中国下风
　　“21世纪的竞争是供给链与供给链的竞争。”对以PC硬件为主营业务的联想团体来说，这句话的重要性无须置疑。1月15日，联想团体担当全球供给链的两位副总裁郭明磊和宋红因为个人缘故原因分开联想，她们的义务临时由联想初级副总裁杰瑞?史密斯代管。之前郭明磊在联想重要担当供给链构造和管理系统整合、搜集优化以及流程和IT培植；而宋红则担当全球物流管理尤其是效力本领、成本控制及质量管理的义务。
　　1997年以来，联想不断稳居中国电脑市场销量第一，业绩的继续增加面前，自2000年开始的供给链整合与优化义务居功至伟。
　　2000年，联想在海内企业中率先乐成实施了ERP，随后在那时的供给链管理部的向导下，又历时两年完成了SCM系统项目。与此同时，联想开始动手建立供给链构造管理系统。由物流部分向导的VMI（供给商管理库存）项目创始了联想与供给商和海关协同的先河，并且从头计划了推销物流的搜集结构，经由历程与供给商的可视化库存协同管理，及时监测库存程度，令联想在按单临盆产物时库存从正本的14天缩减到5天；CTO（客户定制）流程优化项目晋升了客户定制产物的交付本领，是联想厥后敏捷崛起的直销营业的技能保证；电子投标等推销新形式的摸索，更年夜幅低落了联想的推销成本。
　　根据营业需求的转变，联想供给链还实施了端到端的“双形式”提速项目，慢慢计划和建立起以北京、上海、深圳惠阳3个工场为中央，散布在全国39个分派配送中央的物流搜集。尔后联想的订单交付率、现金周期、供给链成本等目标获得年夜幅度优化，其中交付程度晋升15个百分点，现金周期优化10天，供给链成本低落20％以上，均到达行业最优程度。
　　作为以上成绩的见证，一连几年，供给链CTO、VMI、双营业形式－供给链提速等项目均获得联想最佳团队奖，郭明磊也因春联想供给链的庞年夜供献，获得2004年联想团体声誉最高奖――联想奖。宋红则因全球物流构造整合后业绩凸起和多年来关于联想供给链的重要供献，荣获2005年度联想奖。
　　经由2002―2004年的一系列优化，联想在中国市场打造的黄金供给链，其响应速度和成本控制方面已经逾越了戴尔，联想在中国的成本只是戴尔的1/4阁下，其响应速度只需要4天（戴尔为1周）。这一供给链为之后联想中国区营业的厚积薄发奠基了基础。归并之后，来自原IBM和戴尔的供给链高管春联想中国的供给链均默示叹服。
　　完成对IBMPC的收买后，联想面临的一个新困难是，若何将中国区供给链与全球供给链对接。但是，两年夜IT系统的无法融会和企业内部代价链的协同困难，使这一义务的庞大度超乎想象。
　　成本压力
　　原IBMPC营业2001年盈余3.97亿美元，2002年盈余1.71亿美元，2003年盈余2.58亿美元，停止2004年中累计盈余9.73亿美元。2005年5月完成收买IBMPC后，新联想的国际营业业绩扭亏压力极年夜。“要业绩就要先改供给链”，老联想和联想国际的供给链整分解为主要的义务。
　　归并之后庞年夜的成本压力加年夜了供给链整合的急切性。2005年，业界曾爆出联想与IBM就IGS效力、市场支撑、内部利用购买、战略性融资及资产处置效力、过渡效力等达成收买协议划定。有媒体称，收买之后联想为这笔费用每年支付额约为1亿美元。
　　2003年IBMPC产物保修支付额为5.86亿美元，如斯算来，一年1亿美元好像不为多。但2004年联想的纯利才11.2亿港元，供给链所接受的节省成本的压力可想而知。听说联想内部曾提出，哪怕只节省1％的推销成本，即年夜约1亿美元，“就多出了一个（老）联想的利润”。
　　定时交付、成本控制和保证质量，是那时联想确定的供给链整合的目标系统。联想发明，在一个遍及全球的供给链下，定时交付和物流成本压力两者之间的抵牾被“放年夜”（blow-up）。定时交付会增年夜成本，低成本物流又很年夜概增加库存积蓄。
　　举例来说，南美某市场的组装厂向联想总部下一个订单，需要3000套“开天”主板和7000套“扬天”主板。从中国工场到南美洲需要4个礼拜的海运时候，联想台式电脑的机箱通俗是走海运，主板走不走海运成为一个题目：如果空运，运费高但能即时交货；如果把主板置于机箱中海运，可以节省昂贵的空运费。但题目在于4周之后，当3000套“开天”和7000套“扬天”主板海运到南美某国，外埠市场需求却已经发作转变，需要3000套“扬天”和7000套“开天”主板，则多出的4000套“扬天”只能折成库存成本，缺少的4000套“开天”需要工场加急制造，年夜概还需要空运。
　　因为计划不准或供给链运转不畅形成的库存积蓄，将会吃失落企业本就不高的毛利。在产物的生命周期很短、关键零部件月匀称升值2％、行业毛利率降至5％以下的PC行业，以上气象是相称可骇的。
　　在苦守与成本之间，联想尝试了良多处理之道，好比签下价钱更有竞争力的物流商，拒尽外洋工场的空运要求，低落销售成本等，但实在题目的底子在于，国际营业现有IT系统的预测本领无限。长远来看，治标之策只能是提高销售端（前端）与供给链（后端）之间的“协同”本领，提高销售端对几个礼拜之后市场需求的预测本领。
　　系统分立
　　谁都晓得，革新一个旧世界频频比建立一个新世界更加庞大和痛苦。联想对此的感触生怕格外的深。
　　因此，联想的外洋营业现在仍利用IBM夙昔自己开发的系统，原IBMPC的IT系统无法零丁从整个IBM的系统中离散出来。因为IBM的产物线极度长，除了PC，另有年夜型机、效力器等产物，其供给链并不是专门为PC计划的，成本高且苦守低，无法适应PC产物的狠恶市场竞争关于苦守和成本的需要。
　　系统的分而治之给联想形成的分外成本是庞年夜的。两一般系之间的差距有几组数据可以反应：好比市场上有新的CPU产物推出，联想要公布一个新型号或新设置装备摆设，在联想国际的系统里要花4至5礼拜本领完成，而在联想中国的系统里，仅仅需要两小时；对供给链中焦点的本钱需求计划，国际的系统只能一周调解一次，而联想中国则是一天两次；在原IBMPC的系统，客户退货的信息经由历程IT系统反应到后端，频频是在一两周之后。并且散布在泰西高成当地区的供给链本钱（人员、工场等）的成本比联想高良多。
　　因为中国工场和国际工场的系IT立运转无法对接，团体总部拿不到最准确的汇总数据。联想就某一物料（好比硬盘）向一家供给商下单时，需要下5张订单，分别指向联想正本在中国的三个工场、在中国的OEM厂商、在欧洲的OEM厂商、在美国的OEM厂商、位于深圳的合伙公司原长城国际（IIPC）。不能把5张订单合为1张，是因为统一个物料的系统编号，联想的是8位，IBM是7位。这就犹如两个小区的门牌号一个是3位，一个是4位，现在固然两个小区归并，但门牌号未变，邮递员仍旧需要来回于两个小区各送各的信，因为他无法判定地点散布规律。
　　内部协同
　　联想CEO阿梅里奥曾对新联想的全球供给链系统提出两项要求，一是到达供需平衡，二是到达成本最低。供给链的优化存在“木桶理想”效应，不能有短板，其苦守晋升对企业每一个关键精准性的要求都很高，一定要获得企业方方面面环环相扣的支撑与共同本领完成精良的运转状况，哪一个关键做欠好，都会影响整一般系的苦守。
　　原IBMPC是一个纯真的“产物驱动”型部分，联想的营业形式则因此“产物＋销售形式”为驱动。这两种形式下，供给链在公司里的脚色定位是一个效力型部分，在协同前后端的权限上无限，供给链部分没有本领往要求销售端如何做，只要一些发起权。
　　经由多年的营业沉淀，联想国际营业的流程过于庞大和繁琐，在前后端不协同的情况下，年夜概的结果便是因为销售预测不准招致的产能不平衡。2005年10月，在完成对IBMPC营业收购买卖半年后，联想公布提早半年完成第一阶段“以稳定为要”的整合，自力运转半年的联想中国和联想国际举行了片面、深度的构造和营业整合。那时身为联想中国COO的刘军授命向导全球供给链构造。一支由原联想、IBMPCD以及内部引进人员组成的全球供给链管理团队开始了艰巨的供给链革新历程。其中原联想初级副总裁乔松继承向导已经于2005年第一批整合的全球推销构造；原联想供给链副总裁郭明磊担当分担供给链战略、流程和运营管理；原联想物流运作部总司理宋红担当全球物流。计划部分、全球制造和前端客户交付效力和商务则由原IBMPCD担当人掌管。
　　原联想中国和IBMPCD的供给链构造计划区别不年夜，新联想供给链需要处理的是流程和营业形式方面的挑衅：公司内部各关键尤其是前后端若何快速反应联动，建立一套快速响应的前后端协同流程，这成为新联想晋升苦守和低落运营成本的重中之重。在供给链部分的年夜力推进下，现在除了从底层窜改公司的信息系统，联想还在努力于建立一个处理“谁驱动谁”题目的部分，将“预测―订单―交付”整个历程协同起来。2006年8月建立的杰出中央（COE）的职责正在于平衡供需计划。
　　COE建立之后的重要义务有三件，一是管理存货；二是管理前端到后端的预测；三是低落产物线的庞大度，新联想的系统中一共有5000多个零件型号，理想上订单会合在其中的1500个，但每次下单都要在系统中全部“跑一遍”，加年夜了分外成本。联想正在对产物机型和计划工序举行调解，逐步淘汰对某些供货商的拜托。
　　新联想的营业笼盖100多个国家和地区，全球物流搜集苦守的晋升颇为重要。全球物流团队为联想全球原材料及产制品的运输、收支口商业、分派及配送供给支撑。整合一年后，全球物流部分经由历程构造和流程重组，以及与物流互助同伴战略互助干系的建立，极年夜地缩短和稳定了物流发货到交付的周期，使得物流成本下降跨越15％，经由历程运输质量控制使货色丧失落/货损低落了50％。
　　供给链搜集优化是新联想供给链完成苦守晋升和成本控制的需要前提，在供给链战略部分的向导下，新联想充沛思量商业情况、税收、客户需求散布、运作成本等身分，已经完成了新的搜集计划，并慢慢开始实施。据悉，实施完成后，联想将在中国、美国和欧洲拥有三年夜供货中央。
　　适者糊口生活
　　良多人将戴尔和联想的供给链作比较，但应该说，客不雅观上很难评价哪一家公司的供给链是最好的，只要更合适的。供给链作为企业代价链中极度重要的一个关键，必需与公司战略、营业生长及营业形式相婚配。
　　以联想的T（生意型）形式和R（干系型）形式分别尺度来看，戴尔只要R形式，并很少公布新产物。戴尔的临盆线都是cell临盆线，每一台机台下面有一张机器的要求规格，临盆线上一个操作员装一台机器。在这种临盆形式下，戴尔真正强大的中央在于有一套系统可以料到将来的销售状况和成本，准确预测整条产业链上的边沿空间，并经由历程管控下游的供货和价钱水准来包管利润的最年夜化。好比戴尔如果对3个月后PC的价钱降幅可以举行准确预测，便能在一些年夜的订单上做出准确判定。
　　在以供给链为驱动的戴尔形式下，供给链是企业代价链的最焦点关键，销售端能卖什么货由供给链决议。业界流行一种说法，戴尔销售人员下单时，系统有绿灯、黄灯、红灯三种灯，下单之前，销售人员要看该产物是哪种灯：绿灯下单7天就能交货；黄灯14天能交货；红灯则需要有一定权限的销售人员本领下单，即便下了还不一定能定时交货，年夜概需要28天。
　　但联想在供给链上的庞大度更高。联想是一家定位于赓续立异的公司，有着很长的产物线并赓续公布新品，立异文明带来的产物多样化，肯定给其供给链带来压力；联想必需基于多种营业形式和多种客户笼盖的前提下往计划和晋升供给链，要在一个供给链平台上运转双形式；联想既有一字排开的拉动型的流水线，又有呈环形散布的鞭策型的cell线。联想等于是在两条供给链上作战，平衡得好，两种形式可以互补，进一步低落管理成本――固然，挑衅也更年夜。...