虽是IT应对危殆，可是偶尔间鞭策的构造变革却重塑了创维，同时也在不甘心中让职业司理人走到了前台。黄宏生以自己的人生崎岖誊写了一位企业创始人谢幕的心路历程。

    每一团体都天然拥有对无极权利的渴看和对款项的贪欲，可是，只要历经了权利和款项的挫败后又从头屹立的人，他本领说是一个完全意义上的主人，而不是仆从。黄宏生从高度集权到让职业司理人走上前台，不但仅完成了企业的顺遂转型，同时也完成了人格上的自我救赎。固然身陷缧绁，可是他已经成为创维永久的首级。

    陆强华后的创维再造

    创维是黄宏生一手带年夜的孩子。

    从1987年下海创业开始，黄宏生一同崎岖，已经连年盈余，债台高筑。也恰是如许的创业旅程让黄宏生对企业有一种割舍赓续的情结——创维不但是自己的孩子，也是自己团体代价的表现。因此他的管理风格便是事无年夜小必切身干预干涉，中层发放奖金，跨越1万元都要他切身批。在良多人的眼中，创维便是黄宏生，黄宏生便是创维，二者之间没有什么区别。

    也恰是如许的感情，让黄宏生在面临来自职业司理人的权利挑衅时，支付了难以想象的价钱。

    2000年，创维团体原中国区销售总司理陆强华携150多号人马（其中有11位原创维片区司理，20多位管理层的焦点干部）团体跳槽，创维业绩年夜受影响。毕竟上，陆并非是与创维分离的独一高管人员。2000年以来，先后有杜健君、胡秋生、褚秀菊、陶均、郭腾跃等10多名高管人员从创维出走，其中不少背叛到对手阵营中。

    根深蒂固的缘故原因便是黄宏生对权利的警觉。黄决不理睬创维的司理人权利、招呼力过高，更不用提创维高管们不断都要求的股权。固然陆强华事变让创维支付了很年夜价钱，但同时也促使黄宏生思索若何建立一个康健稳妥的构造系统，让人才可以团结在创维这面年夜旗下，而不要因一人废而招致构造的动乱。

    经由一番痛苦的内心征战，黄宏生开始对创维举行构造变革。这便是厥后的再造创维工程。

    首先，黄宏生将开发中央从喷鼻香港迁到了深圳，缩短开发和市场部分的隔断，以提高构造苦守。

    第二，培植新的向导团队，慢慢放权。创维六年夜产业公司每一家都有自己的CEO，经由历程外引内提，抖擞向导层的生机。

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