与王峻涛不合的是，万佳“创作发明者”徐刚称自己做老板的愿看不是很激烈；固然兴万家的注书籍钱占往了70百分，徐刚仍然称自己只是“司理人”。

    “我作为一个职业司理人，过往是，现在是，将来照旧。”2003年1月，分开华润万佳之后的徐刚曾如许对外界声明。

“我仍然是个职业司理人，过往是，现在还算是。”时隔一年之后，面临记者，这一次徐刚没有说“将来照旧”。

    这能否意味着徐刚“职业司理人”情结即将终结？

    实在，徐刚重出江湖所做的途径选择已经给出了谜底。他分开华润万佳今后，约请他出山的人可以说是“络绎不尽”。这是一个行业领军人物的天然招呼力。徐刚自己开玩笑说：那时把自己的途径限制得很窄，第一不想到公营企业外面往，第二不想到外资企业往，第三不想到私营企业外面往。记者也笑了：然后只要自己创业一条路了。

    意外踏上创业路

    徐刚的良多东西都是零售业给他的，好比申明；徐刚也给了中国零售业良多，好比在中国最早和跨国零售巨子沃尔玛贴身而战，“并赢得沃尔玛的恭敬”。在中国零售业面临片面开放的年夜背景下，这些履历显得弥足贵重。

    但做零售并不是他的初志。

    1994;年春天，王石美意约请他往管理建立于1991年2月的万佳百货时，他有着诸多的不甘心。“一是因为那时对这个行业底子不了解，二是做外贸做了这么多年，得心应手，照旧希看将来在外贸上能有进一步的生长。”在万科担当整个外贸义务的徐刚显然不宁愿答应往接手一个濒临倒闭的烂摊子。

    “美意难却。”授命于危难之中的徐刚出任万佳百货董事长，就如许“一个不注意”开始了人生的第一次创业，今后也将自己的命运和零售扭结在一同。

    徐刚给万佳带来了什么？除了谁人现在仍在良多都会里被克隆着的“超市中有百货，百货中有超市”的“万佳形式”，另有惊人的业绩。最能申明题目的是两个数据的对比：徐刚接手时的万佳盈余3000万，而2001年光润收买万佳时，万佳作价6.3亿，万科出让万佳72百分权益获得资金4.57亿。六年时候，徐刚就让一个“我不认识你、你不属于我”的盈余企业脱胎换骨，在沃尔玛、家乐福等跨国巨子的“围歼”之下，做到了销售额广东省零售业的首位。无怪乎有人称之为“中国零售业的奇不雅观”。

    “一晃十年了”，坐在新的企业兴万家的董事长办公室的徐刚，提及正本凝集了他的梦想、IT和艰苦妥协的万佳，多了一份理性，少了今年离往时的那份沉重。

    “万佳十年，从一个外行人，到比较了解这个行业，再到在中国连锁业界小着名誉”，徐刚以为这么多年是本钱给了他这个机遇。

    “末了的分开我没有过于悲伤”，这不是团体意志所能决议的。两家企业在战略、文明上确实存在着比较年夜的差异，在并购中发作了狠恶的碰撞。徐刚说自己团体良多的设法、理想难以发挥，平常年夜量的时候和精神用于集会学习，处理庞大的人际干系，在这种情况下，以为照旧分开的好。而这也是本钱和司理人碰撞的一种肯定终局。

    “我不断以为做得好是应该的，企业不是你的。”徐刚对自己不断都有着非常清晰的定位：职业司理人。

    从头勉力别辟流派

    如果说十年前的第一次创业关于徐刚来说是一次偶尔，但分开华润万佳今后，兴办“兴万家”，则要“主动得多。”

    “对我们如许正本靠拿人为糊口生活的职业司理人来讲，要创业最缺的是资金。尤其对零售这个资金投进比较年夜的行业来说。”徐刚并不隐讳本钱。他说，创业的初始应该想着如何往追求更多资金的支撑，而不是想着如何往做企业的股东。

    领教了本钱“坏脾气”的徐刚，这一次是“主动”地往探乞降选择一些与自己同舟共济的股东。“道不合不相为谋。”在徐刚看来，股东一定要对这个行业有很深的了解，并且这种了解是建立在同等的了解之上的，双方不能存在太年夜的方向性差异；其次是在文明代价不雅观上没有底子的抵触，企业文明必需是一种绩效文明。符合了这两个前提，才可以坐到一同协商下一步互助的年夜概。

    无疑，恰是和华润在零售业生长路途上认识的不合等以及并购后的文明整合之痛两方面的缘故原因，让徐刚最终选择了从华润万佳的悲情而往。他把这两条作为最根基的前提足见心酸之深。

    关于一个“登高一照应者云集”的风云人物而言，组建一支有战役力的团队好像应该是瓜熟蒂落的事变。记者发明，兴万家高层根基上都来自原万佳的原班人马。包括原华润万佳推销部司理何建元、人力本钱部司理李卫东、财政部总司理罗琼等。毕竟上，兴万家总共70人阁下的创业团队里，90百分都是正本的万佳老员工。无疑，已经磨合了至少6年的默契，是这个曾被业界称之为“比较专业、有气魄、了解市尝有立异精神”的团队的最年夜下风。

    除了团队，兴万家究竟另有多少万佳的影子？徐刚说：我试图存心识地挣脱过往，不要想过往，现在是一个全新的开始。

    从“年夜”到“斜的阵痛

    2003;年8月28日，站在位于深圳市闹郊区红荔西路鲁班年夜厦门前的徐刚斗志高昂。这一天，他“重出江湖”后的第一家店倒闭，这是一家营业面积近5000平方米的综合超市。

    当他把铰剪向那段赤色的绸缎上划往的时候，他很苏醒地晓得身后的这家店再也不是谁人销售额90多亿，员工靠近2万人的万佳了，而是他选择的又一次从头开始，是现在仅有的一家店。

    既然是从头开始，继承沿袭正本华润万佳的“做中国最年夜超市”的战略显然不达时宜。“我们要做中国最好的超市。”徐刚说。而他眼中所谓的“中国最好”，重如果指经营业绩。

    而完成从最年夜到最好的窜改，不但表现在战略结构上，“在战略的实施以及详细运营上，也是一个洗脑的历程。”徐刚说。兴万家的营业流程不合于正本的万佳。正本的万佳因此部分职能为导向，现在是快速响应消耗者需求而倒推返来的一种实施历程。

    在这个历程中要积极指导员工在思惟上转个年夜弯。好比说开一个新店，究竟应该配多少种商品？正本的做法是参考同行的构造，商品越多越好。兴万家则是全部根据市场盘问拜访，来决议商品的品种和数量。前期要做年夜量的盘问拜访钻研，义务量很年夜，极度繁琐。对此良多员工就曾想不通：何不照方抓药？何必多此一举？

    不但在企业内部，创业一年里，徐刚从内部也深深感到了从一个年夜企业到一个创业型小公司的转型之痛：供货商的支撑度不如正本年夜了，商品的价钱拟定不如正本那么冷静了，促销的力度也显然不比夙昔。

    “固然，从年夜到小，哪能那么随便就适应？思想的惯性太年夜了。”看来，要完全依照新的战略和营运机制运转需要时候与耐心，徐刚必需与他们竞走。

    本钱的节奏

    作为职业司理人，为企业探求一个强无力的本钱支撑尽快把企业做年夜，是最朴实不外的愿看。但若何本领掌握好融资的节奏，若何控制好本钱的力量，无疑是关乎企业和司理人命运的年夜事。

    徐刚也不例外，他也曾希看能借助本钱的力量完成起飞。在万佳时，他不断在推进万佳从万科分拆上市的历程。但跟着华润收买万科11.7百分的股份，成为万科第一年夜股东，万佳的上市之路根基上即被封堵。因为母公司股东外面有零售业，存在同行竞争的窒碍。这时徐刚便转而希看为万佳选择一个气力丰硕、背景比较好的母公司，作为与国际接轨的国际性年夜团体，华润无疑是个不错的选择。当整合后的华润万佳提出“四个五工程”(用5年的时候，在零售营业上投资人夷易近币50亿元，到2006年完成年营业额500亿元，投资报答率10百分，到达年度利润5亿元的目标)的时候，徐刚曾以为起飞的机遇到了。

    但是，“华润进进万佳不是一个极度符合的机遇。”反思后的徐刚说。从资金的角度来看，那时万佳有3亿阁下的现金流，每年还在工商银行、农业银行有10个亿的授信额度，可是万佳向来没有效过。因此，从那时的情况看，并不是很需要借助内部的资金。

    理想上，从2001年10月份华润并购万佳到徐刚2003年1月分开，这一年多时候里，华润并没有向华润万佳注进什么资金，给以一定的支撑。反而是万佳赓续地开新店，并支撑华东、华北华润开新店。“到我分开时(银行的授信额度)已经用了8个亿了。”徐刚说。

    而这是不是本钱的存心为之，人们不得而知。但作为一个教导，在新的企业外面若何防止这种不达时宜的融资再次发作？徐刚说：融资一定要基于自己的愿景，你是要做排名第一的企业，照旧做最好的企业？如果要定位在最年夜的企业，需要的资金量就良多，需要连忙扩张；如果定位在最好的，那么融资就不会那么急切。而眼下，徐刚以为定位为“最好”才是符合零售业现在焦点代价的。只需每开一家店，现金流都是正的，如许步步为营，本领继续康健生长。超老例的企业生长是不符合的，企业的融资也是一样。

    身份仍然迷离

    是职业司理人，照旧老板？

    对这个题目，45岁的徐刚非常矜持：“照旧称我职业司理人吧。”

    但深圳工商局罗湖分局的登记注册显现：深圳市兴万家商业生长无限公司，注书籍钱1000万元，股东为徐刚和黎晓林，出资比例分别为70百分和30百分，法定代表人和总司理均为徐刚，而董事成员除徐刚外，另有李卫东、闫文理以及王京、邹进生。

    “仅是代持，我们的股东不宁愿答应出头签字罢了。在我们的投资者眼里，注书籍钱和营运本钱也不是一个不雅观点。”徐刚笑称：如果一年今跋文者有快乐喜爱再来，到时营业执照上的股东名单年夜概就会有转变。

    “您变成了小股东？”

    “我底子就不是股东。”徐刚再次笑了。

    “那便是和在万科时一样的职业司理人？”

    “现在，我们仅仅是刚对高层管理者实施了期权轨制，在某个将来变成股权。我们的愿景是经由历程勉力成为这个公司的股东，今后有了股权，成为这个公司的运营者和管理者，拥有双重身份和自己响应的权益。”

    徐刚坦言对成为一个企业的股东大概企业的拥有者的愿看并不是很激烈。“我只是希看在本钱的支撑下，做些事变，成绩一番奇不雅观。实在，一旦可以成绩一番奇不雅观，别的的应该不会很难。”

    固然徐刚自己做老板的愿看不是很激烈，可是他的员工和助手都习尚称他为“老板”。

    （《中外管理》）