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一年赚了一百万的经销商乐成创业九点要留意和巨匠聊创业 中国企业的“教父”们正像一颗颗流星滑落天涯。从褚时舰倪润峰到郑俊怀，人们在分离一个个企业“教父”的同时，也分离了一个期间。

 局势造豪杰

 中国经济长达20多年的发达生长，不但造就了一批旗舰企业，更造就了一批呼风唤雨的企业“教父”，他们身上披发出的独有的团体魅力，引领企业披波折，发明出了一个个奇不雅观，但他们在企业中说一是一的“教父”地位，也跟着市场经济的赓续生长而埋下深深的隐患。

 郑俊怀的说一是一在伊利是出了名的。早在伊利的前身红旗奶厂时，他力排众议，冲破干部工人边界，推出竞争上岗和年度承包机制，这在那时尽对属于吃螃蟹者。正本在岗的干部下了岗，托郑的下级向导来讨情，但都被顶了回往，“天王老子来讨情都没用”，郑俊怀铁了心。新的机制立竿见影，次年的产值翻了几番。

 凭着这股韧劲和拧劲儿，郑俊怀硬是抢到了正本无缘的股份制试点机遇；嫌工程进度慢，他会一连几天蹲守工地，像个及时摄像探头，让施工队不敢半点勤奋；后勤部分茶叶品种买得不对或买贵了，他晓得后喝令换货并严酷处置办事员……郑俊怀像对待自己的孩子般对待伊利，并一手把伊利养年夜。1983年，郑俊怀被调到呼和浩特回夷易近奶食物厂时，这照旧个日产量仅10吨的小型乳品企业。但20年后，伊利已成为全国乳操行业的第一家上市公司，2003年主营业务收进到达62亿元，乳制品销售额位列全国第一，企业净利润近两亿元。

 虽然人们现在对郑俊怀在企业中所起的感化批驳不一，但都供认伊利的过往离不开郑俊怀的团膂力量，没有郑俊怀就没有伊利的本日。因为如果向导伊利改制的不是充满“霸气”的郑俊怀，生怕很难在企业中组成招呼力，很难将决议计划敏捷有效地实施下往。

 革新需要铁腕，需要气魄和霸气，这些恰恰是“教父”们拥有的，而处于起步阶段的市场经济给了他们年夜展武艺的机遇。

 固然有霸气，但早期的“教父”们都能遍及听取世人的意见和发起，“兼听则明”，这些声响帮了企业不少忙。一位耐久打仗长虹公司的人士回想说，长虹上市之前，倪润峰起家不久，既有企业家的目光，又低调简朴，咄咄逼人。他接纳专家发起，充沛使用上市契机扩展范围，转换机制，动员企业敏捷生长。

 历史步进新世纪，企业顺风逆水的日子结束了。往外看，来势汹汹的外商将制造基地搬到中国，使中国企业的成本下风化于无形；转头看，夷易近企纷纭崛起争抢市场蛋糕。绝后狠恶的竞争格式，对企业家的素质提出了更高的要求，单凭一团体的魅力打世界的期间好像已经结束，而一些企业内部耐久积累的隐患也在逐步放年夜、显露。

 不收权不可？

 隐患之一是公司管理构造的缺陷。走上巅峰的企业“教父”们年夜权在握，而企业好像越来越离不开这些向导人了。

 “他言听计从，涓滴容不得半点反对意见”，“年夜事大事都是他自己说了算，固然，厥后又有人加进了他的焦点层。那也是少多数人说了算，与现代公司管理南辕北辙”，但“他大胆，畏首畏尾，勇于承当责任”……这是对郑俊怀的不合评价，类似的话也常常出现在其他教父式人物的身上。人们常常说他们很“牛气”，因为企业的控制权在他们手上。这种控制看似很声威，实在很脆弱——国有企业领头人由政府任命，一纸调令就走人。有人说，年夜概正因为此，这些企业的领头人对职位和权利格外垂青。

 郑俊怀曾向记者提到早期创业时的一个故事。那时他从农场调到款待所，新官上任第一把火是做油条。因为人手少，没履历，从凌晨到深夜，发煤炉、进材料、和面粉、炸油条、摆桌椅、招呼主人、拾掇东西、数钱算账、年夜拂拭……郑俊怀样样都管，乃至样样都做。

 记者问郑俊怀：“现在有人说您喜好年夜事大事一把抓，不爱放权，是不是现在的习尚使然？”郑俊怀回答说：“不收权不可。做企业有阶段，该收权时放权会惹年夜祸。但用人更重要。我永久夸张一点：任何人有不按我的自愿行事的权益，而我同时也有按我的自愿处置他们的权益。”

 随后的伊利独董风云证明了郑俊怀的这句话。有一位那时在任的独董对记者默示，以团体意志替代公司管理是伊利的屡见不鲜，在董事集会上，良多重年夜投资决议计划都是末了一刻才摆到董事桌上，要求董事就地亮相，涓滴没有询问和考察钻研的机遇。那位独董感触：“外界无法想象，赫赫着名的伊利股份的管理机制是如斯原始，如斯可骇。”

 “三九教父”赵新先被褫职时，国资委的注释也是年龄缘故原因，毕竟赵已64岁了。但多年来多元化、集约式的扩张，也留给三九团体100多个亿的银行债务。

 一位认识三九的人士默示，赵新先很在乎自己在党、部队里的地位，这与三九片面追求产值和范围不无干系。这位人士介绍说，赵新先在团体内部的声威很高，以致于缺乏制衡机制，在三九总部，赵自己和几个秘书占了整整一层楼，通俗人很难见到他。

 从团体建立以来，赵不断兼任党委布告、董事长、总裁和首席实施官四职。企业生长到一定程度后，三九机制的范围性开始显现出来：赵新先团体被付与很年夜的责任，三九团体上下组成了高度苦守的企业文明。三九团体兼并了年夜量企业后，管理体例变成了挂靠的性质，对属下企业的要求是：交钱、听话、不惹事。团体及其属下上百个子公司的股权构造，在赵的声威和团体魅力下被弱化。

  2005年02月05日 16:36

 “教父”分开今后

 “教父”们为企业做了良多事，可是有一件事没有做——培养IT人。而在外洋先进企业，新老向导人的更替是公司管理构造的重要组成部分。杰克·韦尔奇退休前9年就把遴选IT人视为最重要的决议计划，每天用相称多时候来思量这一题目。

 “关于企业教父，每每只要两种情况能招致他出局，便是重年夜案件大概退休”，中国经济钻研中央宁向东申明说，“可是他们走人之后，企业频频出现隐患。”

 失落往“教父”的企业走上下坡路，如许的例子并不少见。没有了李经纬的健力宝，没有了褚时健的红塔团体，都难逃这个无法的“划定例则”。宁向东注释说，这些“教父”在位时已经紧紧控制住了整个团队，使得抵牾在内部赓续累积，末了出现年夜洞穴。有一位国企向导就对记者说，他是继任者，面临企业这只茶杯，真有些不敢掀开盖子，因为外面很年夜概是今年泡的茶，已经完全腐烂。

 “智者千虑必有一失落。关于企业，有权利的智者的一失落，频频对企业形成消灭性打击，好比中航油巨亏事变就殉国了企业多年的积累”，北京年夜学光彩管理学院周春生博士说，“在某一个历史阶段，企业可以靠团体气魄乐成，可是耐久来看，必需拜托范例的轨制来保证企业运转。”

 “现在年夜情况变了”，周春生申明说，“转轨经济要走向范例，由过往政府主导型的企业轨制向现代企业轨制过渡。”

 一位本国经济学家上世纪80年代说，“中国没有企业只要车间”，意思是中国的企业只晓得抓临盆，多卖产物多赢利，缺乏现代企业所必需的管理构造。20年后的本日，中国的企业固然年夜多完成了股份制革新，但管理构造仍旧是一根软肋。

 好比伊利。不少重仓持有伊利的基金们，在今年夏天伊利发作独董风云后仍旧舍不得减仓，因为伊利是尺度的蓝筹：乳操行业具有高增加性，伊利拥有精良的品牌、出色的效益、分散的股权……功效基金失落进了“蓝筹圈套”。

 因此，专家以为，往后，权衡“蓝筹”的尺度应该增加一条：能否具有完竣的公司管理构造，因为这比叱咤风云的“教父”更为重要。正如国资委主任李荣融谈到中航油事变时曾指出的，没有制约的权利就会带来IT。

 一位灵魂人物控制一个企业，对轨制培植尽非功德。豪杰首级的尽对声威是一把双刃剑，一方面能提高决议计划苦守，但同时招致重要的内部控制。企业首级再庞年夜再贤明，也必需有轨制往制衡他，有人往接替他。“但这在国企频频很难办到，因为首级把对企业的控制放在第一位，除非外力让他走。功效便是，国企缺乏稳定的职能团队，没有好的IT人计划，乃至没有人制衡他。”宁向东说。

 为了不再出现“一团体的企业”，国资委正在展开董事会试点义务，神华、宝钢、中国医药团体、国旅、铁通等7家中央企业，将首批完成真正意义上的董事会和司理层离散，完成出资人、董事会、监事会、司理层各负其责、和谐运转并有效制衡的机制。

 “教父”期间年夜概就要结束了。

  来源：《中国证券报》

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