供给链乐成的关键　　
　　供给链管理的乐成，首先必需认识到全部的介入者都有共同的长处。除了"零和博弈"，完全可以经由历程变革以匡助全部公司都增加利润率。Dell计算机，汽车业的丰田已经走在了前线。Dell经由历程整合分散的零部件制造商和自己的组装营业，构建了假造的BTO（Build-to-order，以单定产）形式，把库存周转低落到了几天，组成自己的竞争下风。它承袭互助的理念，整合了信息技能，专注于整个供给链的苦守。Dell包管供给链的互助同伴可以及时的收到销售预测信息和理想的订单情况；包管每个临盆商的临盆和需求相同等。库存被分散到了供给链总，使整个流程更加高效，可靠，低成本。
　　丰田直立了一个和通用汽车，福特完全相反的供给链管理战略的典范。丰田不是勉力的压榨供给商的利润空间，而是和全部互助同伴协作，探求成本淘汰机遇，在整个临盆流程中实施淘汰办法。它同时让供给商至少在一定时候内可以留存部分剩下的利润。经由历程这种体例，供给商的鼓励目标和丰田连结同等。全部供给链上的企业无机遇从协作中赢利。
　　可是丰田形式的内涵远远不止鼓励目标的和谐。丰田破费年夜量的时候在评价良多匿伏供给商，思量除了价钱外的良多其他身分；目标是建立耐久的相互信任的协作干系。评价后，丰田和关键部件的关键供给商建立耐久的供货协议（至少继续该型号汽车的整个周期，年夜约4年）。这并不意味着供给商就可以无忧无虑。恰恰相反，丰田从很IT度继续的评价每个供给商的绩效，包括质量，可靠性，创意的提出，和其他供给商的协作等，固然，也包括成本。同时设立了30百分全供给链成本淘汰的目标要求。丰田的临盆专家和临盆商互助，探求到达目标的体例。一旦到达后，就开始盈余共享；供给商留存半数盈余，同时设立新的成本程度作为下一阶段的成本淘汰目标。如果绩效无法到达，丰田会在条约期末把更多的推销额分派给竞争供给商。最终，完成奖优罚劣的目标。
　　供给链管理的理论：通用和丰田的对比
　　通用汽车丰田良多不合的供给商相对较少的供给商生意型供给商干系耐久的供给商干系以价钱作为供给商首选目标基于相互协作的多个方面来选择供给商通用享有全部的成本淘汰收益供给商到达事后设定的成本目标后可以介入收益分享信息公有信息和供给商分享（预测；新产物计划等）年夜概打消现有条约继续的正式绩效评价，奖惩反应鄙人一条约中。
　　因为丰田给绩效杰出的供给商供给耐久的协议，因此他们也宁愿答应投进年夜量资金满意丰田的特别需要。丰田会提早把它的新产物计划和规格关照供给商；供给商也会为丰田的计划义务供给匡助。丰田没无为了追求短期长处而把供给商的计划提供给其竞争对手以获取更低的推销价钱，因为这种短期长处补偿不了对耐悠久处互助干系的形成的损害。并且，别的的供给商也会晓得丰田的办法，从而危害到这些重要的互助干系。
　　丰田所接纳的供给链形式与通用和福特的供给链形式另外一个不合点便是经由历程与供给商签订耐久条约，连结所要监控和管理的供给商数量标稳定。把较年夜的订单下给无限的几个临盆商可以让供给商获得范围经济，而由此获得的成本淘汰就由供给商和丰田共享。现在,福特公司也吸收了一些丰田的乐成履历。在2005年九月，福特公司公布对其供给链的重要革新，内容如下：
　　福特努力于淘汰一半的供给商。最后的步伐触及20个部件，包括座位，轮胎和缓冲器等；耐久目标是把现有的2500家供给商缩减到不跨越1000家。　　现有的供给商会接到更多定单，他们的产能使用从70％增加到85％阁下；如许会有利于整个供给链的成本节省，福特和供给商双方都能获得更高利润。　　福特公司要提供给供给商7年的产物计划和销售预测。供给商也要及时的向福特公司供给财政信息证明其财政上的稳定。　　福特公司默示：立异是这种新的供给商互助同伴干系的一部分。（纽约时报，2005.9.29）福特公司将会在早期就资助供给商的生长，管理和测试。作为交换前提，供给商的技能革新必需开始提供给福特公司。　　福特公司估计这项办法在保修成本和效力上节省的费用将会以十亿做单元。但是，当公司的资信评级落到了投资级下面后，投资者开始对这些革新可否真正发作收进有了很年夜的猜疑。理想上，福特公司已经开始实施这项办法了，它公布很快会封锁一些工场并且裁员。
　　比较丰田和美国的临盆商的履历，可以很清晰的发明供给链的革新措施主要会合在三个关键范围：协作计划、协作计划、透明度。
　　丰田的供给商在新产物计划的时候就介入出去，如许就能确保尽早处理工程题目，缩短更新和引进设置装备摆设的时候。供给商也可以了解丰田的临盆调度计划，从而使他们调解临盆计划。淘汰整个供给链的过多库存也给双方带来报答。
　　这些相同上的理论与通用和福特的企业文明组成鲜明对比。这些公司不对供给商公开一些信息是因为畏惧奇特计划和预测信息被竞争对手晓得。而这些公司的供给商点缀核算数据唯恐通用和福特经由历程窜改定价来获取利润。丰田还供给及时的片面的绩效反应给供给商。每个月都会给重要供给商一份根据事后拟定的质量和成本基准，以及期看的改进目标来评定他们绩效和进度的陈说。这些绩效评定陈说供给的数据决议了下一份条约奖罚尺度。
　　丰田所接纳的形式是一套整合了各种身分的系统。它包括了对有潜力的供给商的评价和建立信任等年夜量前端的义务。条约自己并不庞大；它仅仅提出了条约期的答应，建立了一个相互协作的基础。但是建立一个耐久的答应就确保供给商针对丰田的投资能获得合理的报答。丰田受益于技能改进的功效。丰田的耐久计划建立多个年度成本低落的基准使供给链可以继续改进苦守。丰田与供给商互助，经由历程把临盆专家送到供给商的厂里匡助他们识别和实施新的工场临盆办法，完成改进目标。供给商从改进中获得确定时候内一半的赢利。低落后的成本成为更进一步改进目标的基准。
　　效仿丰田形式不能接纳部分而纰漏别的。每个部分都对整一般系的功效发作影响；一部分未乐成绩会淘汰整个供给链的收益。因此，很难往仿效丰田的供给链构造，可是它却是丰田公司的竞争下风。

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