进进2009年，国美因为创始人黄光裕被捕而陷进了管理层和本钱动乱的局势，来自美国的百思买全资控股了五星电器，以加速在中国市场结构。面临老对手的佛门和新对手的野心，苏宁并没有全线还击，反却是仍倾慕于信息化。
　　2009年7月，苏宁在上市5周年庆典上公布的战略计划有些特别――它与本钱运作、企业构架和运营都有关，而是决议与IBM公司展开新一轮战略互助，目标是在将来五年成为"伶俐的苏宁"。
　　在其生长史上，苏宁"另类"行事不是第一次，对信息化情有独钟是它的不断风格。
　　主动和主动
　　"应该说，苏宁的信息化培植历程是主动和主动相连系的鞭策历程。"苏宁总裁孙为夷易近如斯总结。
　　苏宁1990年在南京建立，专卖空调。在建立后的第3个年初，南京八年夜国有阛阓联手IT苏宁，但它最终赢得了这场"空调年夜战"。事后，营销业内人士总结苏宁乐成重要靠两点：一是低价，二是专业的售后效力。
　　靠"空调年夜战"打知名誉后，苏宁的空调销量猛增。1994年，为防止售后效力拖后腿，苏宁建立了一个基于DOS下的售后效力管理系统，记实送货、装置和维修信息。两年之后，它又开设了销售与财政联网开票系统，并先后建立起阛阓、物流配送、堆栈、售后效力中央等局域搜集。
　　1999年，苏宁开始向综百口电卖场转型。他们在作出2000年在全国200多个都会开设1500家连锁店计划的同时，开始下马ERP系统。不外，最后的系统遭到苏宁局域网网速的限制，无法运转。直到2000年，苏宁在武汉金力软件的匡助下，第一套ERP系统正式上线，该系统把推销、销售、财政、物流、售后效力和客户干系举行会合管理。在数据管理平台之外，苏宁依照总部――年夜区――子公司三级架构搭建起集音视频功用于一体的通信管理平台。
　　关于苏宁信息化培植是"主动和主动相连系"的最具代表性阶段是2005年。
　　昔时7月，国美掌门人黄光裕切身督战，在南京对苏宁发起打击。紧接着，南京当地的五星电器和初来乍到的永乐电器也被卷进其中。由此，海内家电零售行业第一场年夜会战的枪声打响了，行业竞争进进惨烈阶段。
　　"我们面临着如何进一步向海内二三线都会生长，并进一步提高单店运营质量、供给链管理本领、企业本钱整合本领和效益的题目，"时任苏宁信息总监的任峻回想说："之前搭建的平台已经不能再适应企业将来生长的目标了。"
　　严酷地说，金力软件供给的ERP系统只能对各单店的运营做会合管理，并且功用不全。因为运营数据分散在各子公司，总部无法在第临时候获取，这关于企业拟定决议计划和管理是一种隐患。
　　鉴于此，在全力迎战的同时，苏宁启动了建立以来最年夜的信息系统进级革新项目，布置了某跨国公司供给的ERP系统。
　　走沃尔玛之路
　　在苏宁拟定的企业第四个五年计划中，其目标是到2010年，连锁搜集笼盖全国30个一级都会、200个地级都会和300个县级都会，占全国市场份额10百分以上，跻身"世界500强"。
　　这个目标关于苏宁来说意义非同平常。因为其创始人张近东有一个梦想――把苏宁打形成中国的沃尔玛。而沃尔玛恰是屡次占有"世界500强"首席的全球零售业巨子。
　　和苏宁一样，良多零售企业都把"成为沃尔玛"作为目标。对此，清华年夜学经济管理学院传授李飞指出，要做沃尔玛那样的企业，首先必需要有差同化的竞争下风，或是低价，或是效力等。在此基础上，企业必需有一个关键的流程，还要有背景的相主流程和人力本钱等信息，环绕企业的竞争下风举行响应组合。第二点是企业要到达一定的理想范围。
　　苏宁正勉力修炼上述两项本领，也在警惕沃尔玛的乐成履历，其修炼历程与信息化培植相互关注――业内外公认，沃尔玛乐成的最终兵器之一是信息系统。
　　早在上世纪80年代初，沃尔玛就破费2400万美元置办了一颗天然卫星以搭建庞大的通信搜集，以保证各门店、各部分相同及时和营业流程顺畅。同临期间，沃尔玛开始与供给商建立主动订货系统和主动化的配送中央。到90年代，沃尔玛85百分的商品已经交由配送中央供给，并能及时追踪每件商品的储存地位及保送情况。
　　在沃尔玛的信息系统里，相干人员可以及时了解到当天的销售情况、声誉卡进账的总金额，以及任何区域、任何门店、任何商品的销量。别的，沃尔玛完竣的供给链系统连接着上万个供货商和互助同伴，完成了全球统一推销及供货商自行管理上架商品，使得沃尔玛能做到产物进价比竞争对手低10百分。
　　纵不雅观沃尔玛的历史，1979年，它全年销售额才10亿美元；到了1993年，它一周的销售额就能到达这个范围；到了2001年，10亿美元仅是它一天的销售额。由此不难发明，沃尔玛飞速生长的期间正与它年夜力培植信息系统的时候相对应。
　　因为把沃尔玛作为榜样，所以本日的一幕也曾在3年前出现――竞争对手忙于裁军备战，苏宁却埋头于信息化培植：2006年5月，百思买部分控股五星电器；两个月后，国美将永乐发出旗下。而苏宁，方才忙完ERP系统革新项目。
　　恰是在这一历程中，苏宁与IBM结下了缘。继投进8000万布置新的ERP系统后，苏宁又在2007年6月与IBM联袂启动"蓝深计划"，投资3亿元，从ERP系统优化、数据挖掘申明、企业SOA平台培植、财政构造优化、人力本钱培训、会员效力、仓储配送等多个方面同时发力，片面整合企业的管理系统和信息化系统。
　　跟着信息化培植赓续推进，由此带来的竞争下风也赓续显现。首先表现在成本方面。以无纸化办公为例，2005年苏宁仅此一项的成本是1200万元，2006年节省了至少80百分；苏宁估计在2010年还将节省1亿元。
　　沃尔玛前任总裁年夜卫?格拉斯说过："配送办法步伐是沃尔玛乐成的关键之一，如果说我们有什么比他人干得好的话，那便是配送中央。"以杰出理念为基础，以信息技能为手腕基础建立配送中央，沃尔玛的物流形式成为全球零售业者竞相学习的榜样。
　　一系列的信息化革新也使苏宁的物流形式发作了转变。过往，苏宁的一个子公司对应一个堆栈，每个堆栈对全部商品举行备货，常常招致库存积蓄、占用资金；并且因为各子公司IT平台不集成，堆栈间货色流畅手续繁琐、耗时长。现在，苏宁用相称于正本1/3的物流人员就完成了收支货过失落率几乎为零，库存周转率则提高了60百分，资金占用率降了40百分以上。
　　在供给链管理上，苏宁正在逐步与重要供给商的IT系统对接。这简化了苏宁与供给商之间的下单、收发货、结算等流程，经由历程有偿向供给商供给产物库存和销量等数据，苏宁又找到了一个增收途径。
　　把管理做"轻"
　　2005年是中国家电零售行业竞争最为白热化的一年，也是苏宁生长史上第二个转折点。
　　那时，苏宁在3天之内即可开设一家新店。跟着企业范围扩展，尤其是上市后对内部管理要求提高，若何构建一个高效的企业管理系统，成为苏宁向导团队思索最多的题目。
　　孙为夷易近曾坦言："苏宁将来的生长范围预期至少要再扩展5－8倍。但我们激烈感遭到，即便门店比现在略有增加，也会带来效力和管理的难度。"现在，苏宁好像找到了化解扩张与管理之间抵牾的体例。那便是搞清晰轻重之道。
　　关于将来几年的生长思绪，孙为夷易近归结综合为：把企业该重的做得更重，该轻的做得更轻。重的部分是指店面和物流，做得更重的意思是继承加年夜店面培植方面的投进，同时在物流基地的数量、面积和配套办法步伐上精益求精；轻的部分则是指管理，做得更轻的意思是借助于信息技能对整个企业的管理流程举行再造，包括供给链、主顾，销售等，使企业更易于管理。
　　苏宁在我国零售行业中第一个喊出要做"伶俐的企业"，恰是为了完成把管理做轻。
　　究竟伶俐的苏宁会是什么样子？孙为夷易近对《IT期间周刊》注释说，当一个企业变年夜后，可以改进的空间也随之变年夜，对伶俐企业的摸索没有尽头，可是最终目标是经由历程信息技能和运营履历相连系，更深条理地挖掘各种数据的代价，改进无序的、低效的流程，让企业本钱发挥最年夜的商业代价，同时为客户供给更优质的购物体验。
　　关于苏宁来说更为理想的是，它正在向国际化企业转型。继近期进股日同族电连锁企业Laox后，苏宁在喷鼻香港的首家门店估计将于11月倒闭。对此，孙为夷易近指出，只要尽快建立一个国际化企业所需的管理平台，苏宁本领真正完成向国际化企业转型。而在此历程中，信息化无疑将发挥更年夜的代价和感化。

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