飞利浦中国的乐成不止是销售额目标
2003年11月，在不雅观赏故宫时，荷兰皇家飞利浦电子团体的一位全球管理委员会成员愉快地看到，至宝馆的躲品中有一个飞利浦产的电灯。“看来我们进进中国的时候比1920年还早。”他愉快地说道。
但是，考古学上的新发明并不能提高这个电子业巨子在过往18年里对中国的认识。在此次飞利浦全球管委会（ＧｒｏｕｐＭａｎａｇｅｍｅｎｔＣｏｍｍｉｔｔｅｅ）全体访华一周、并在上海召开全球董事会之前，几乎没有人相信这家公司真正器重中国市场，虽然这家公司从1985年至今在华累计投资总额已跨越25亿美元，拥有33家合／独资企业及60多个办事处，员工总数逾1．8万名，已是中国最年夜的外资企业之一。
11月份在上海举行的全球董事会，则是飞利浦有史以来第一次放到阿姆斯特丹以外的都会召开。飞利浦全球管委会一行17人全部参加，在整整一周的时候里加入了120项活动。这17个分别取了中文名字的管委会成员各自拜见了政府官员、互助同伴、中邦外乡同行，担当消耗电子的成员不雅观赏了国美、年夜中等零售阛阓，走访了10个通俗消耗者家庭，而担当医疗设置装备摆设的成员则不雅观赏了有代表性的中国病院。
飞利浦从未如斯激烈地吐露过对一个市场的快乐喜爱。飞利浦电子团体中国总裁张王月指出，过往6年来，飞利浦在中国的收进每年以10亿美元的速度递增，现在已是飞利浦全球仅排在美国之后的第二年夜市常2002年年报显现，飞利浦2002财年除了美国和中国以外，其他重要市场的销售额增加都是负数，美国的增幅为5．7％，中国却是14％。而在2003年前九个月的财政报表中，中国更是成为飞利浦重要市场中惟一一个仍在增加的国家。
2002年飞利浦在华营业总额跨越60亿美元。“这个增幅还不敷。”2002年8月，张王月飞赴荷兰总部，向管委会说道，“到了2005年没有来由不跨越100亿。”
那时，听到方才赴任八个月的中国总裁在自己的第一次义务陈说中就如许放狂话，管委会的成员们都不敢相信。但是在今年11月完成了此次年夜范围访华活动后，已经的猜疑者们对张王月说：“120亿估计不敷，你还得往上超。”
就算调高了预期，张王月仍旧充满了决议信心：“我团体的目标比管委会的还要高。”
张王月的决议信心并非无源之水。毕竟上，飞利浦在中国增速不敷和两端占廉价的负面笼统都来自于一个缘故原因：部分朋分。
飞利浦将全球的营业分红了五年夜产物部分：消耗类电子、医疗东西、半导体、照明、小家电。飞利浦实施的是部分担当制，而非区域担当制，也便是说，每一个营业部分的担当人重要向本部分的上一层报告叨教。虽然也有在各地区代表团体笼统的总裁，但总裁通俗无法介入各产物部分详细的运作。
而在最高层的全球管委会那边，举行述职的都是各垂直产物部分的总担当人，全球各地区的事件都朋分在了各自的统领范围内。为飞利浦效能了25年的张王月多年前已经被约请出任飞利浦台湾地区的总裁，可是他拒尽了。“这种职位是虚职。”张王月对记者说道，“连产物定价我都管不了。”
正因如斯，才出现了飞利浦在华生长步伐不一的情况。飞利浦在华营业部分之间的步伐不一，不但使得飞利浦团体生长速度无法年夜幅晋升，同时也形成了各营业部分为了自己的长处，做出的活动反而损害飞利浦团体长处的局势，飞利浦在欧盟的对华反推销诉讼等于明例。
毕竟上，这种矩阵构造在良多跨国公司内都可以看到。可是部分之间朋分的情况在飞利浦尤其重要，不但营销步队同心同德，乃至连人事和财政都是各产物部分自有的。
为了低落运营成本，提高协作效能，2000年9月上任的ＣＥＯ柯慈雷（ＧｅｒａｒｄＫｌｅｉｓｔｅｒｌｅｅ）对飞利浦动手举行的革新之一，便是提出“一个飞利浦”（ＯｎｅＰｈｉｌｉｐｓ）计划，重要内容便是将各产物部分之间堆叠的职能整合起来。在这个计划下，从今年9月起，飞利浦在华的全部子公司和合／独资企业的人力本钱领件，逐步统一到上海的飞利浦中国人力本钱中央举行管理。在接上去的日子里，这些公司的财政、对外宣传、法则和营销搜集等效力职能也将全部回到飞利浦中国的上海总部来。
但这只是“一个飞利浦”计划在中国的实施，而非真正的中国战略。
真正的中国战略在飞利浦内部已经提高到了董事会级别。也便是说，比全球管委会更高的飞利浦董事会（ＢｏａｒｄｏｆＭａｎａｇｅｍｅｎｔ），“将成为中国战略的项目全部者，”56岁的台湾人张王月坐在上海的办公室里对记者说道，“而我则是项目标实施人”。
毕竟上，作为飞利浦有史以来第一个总部设在中国、专职担当中公营业的总裁，张王月2002年1月获得的这个新身份已经是飞利浦器重中国市场的第一个显现。此前，飞利浦只要东亚区总裁兼中国总裁，虽然其重要精神仍放在中国，但手中仍旧缺乏统一的运作本钱。
张王月31岁进进飞利浦，成为台湾飞利浦元器件部分一名销售工程师，在厥后的25年里，历任飞利浦显像管部分的全球营运司理、显现计算部分的亚太区担当人，以及ＬＧ－飞利浦（这两家公司专事液晶显现器研发和制造的合伙企业）董事长。2002年1月，突然被提出约请就职中国总裁这个奇怪的职位。
张王月出任飞利浦显现计算（ＤｉｓｐｌａｙＣｏｍｐｕｔｉｎｇ）部分的亚太区担当人时，其直接下属、担当显现计算部分全球营业的便是柯慈雷。至于这能否成为了厥后张王月当选中成为飞利浦中国战略拟定者的部人缘故原因，“年夜概吧。”张王月悄悄笑道。但可以一定的是，作为飞利浦全球最重要的100个管理者组成的向导团体（ＬｅａｄｅｒｓｈｉｐＧｒｏｕｐ）中埋头的华人，张王月是这个职位的不贰之眩赴任后不久，张王月便被管委会告知要拟定一套完整的、具有前瞻性的中国战略。“这不是被骗。”张王月笑着否定了记者的疑问，“他们通知我来做这个职位时，我就已经想到了。”
八个月后，张王月飞赴阿姆斯特丹，向飞利浦全球管委会做自己的第一个义务陈说。与管委会讨论了“应该用什么框架操作中国战略，以及年夜致目标在那边，”张王月回想道。与此同时，张王月也提出了2005年营业总额翻番的大略计划。“末了数字毕竟是多少，我们可以再改。可是一定要有明白清晰的目标，”张王月说道，“不能像正本那样走一步看一步，做一年算一年。”
随后，作为中国战略的下一步，张王月向导下的中国向导小组（ＣｈｉｎａＭａｎａｇｅｍｅｎｔＴｅａｍ）建立。小组以张王月为组长，成员包括五个产物部分的中国担当人，外加整合了的人力本钱、财政和市场营销等部分的中国担当人。中国向导小组最重要的感化，便是在顾及各产物部分计划的同时，也包管了飞利浦在华团体战略实施的同等性。飞利浦全球管委会访华期间公布的在吉林投资半导体项目就很有代表性：既让半导体部分抢占了潜力庞年夜的半导体消耗市场，又响应了政府复兴东北的招呼。
中国向导小组的建立，可以增强飞利浦以统一的内在笼统示人，这关于即将到来的奥运会如许需要各部分多方还击的巨型项目来说尤其重要。
如果不是春天肆虐中国的ＳＡＲＳ病毒，11月份在上海的飞利浦全球董事会正本计划是提早半年举行的。不外，时候并不重要，重要的是办法的本性性。此次管委会合体访华，“算是对中国战略的阶段性陈说认定。”张王月说道。
但张王月同时也相信，飞利浦在中国的乐成不止是销售额如许的硬目标。张王月为自己拟定的软目标包括三个“前十”：三到五年内让飞利浦在中国最受恭敬企业榜长进进前十，当选Ｈｅｗｉｔｔ公司评比的亚洲最佳店主和中国最佳店主，以及让飞利浦的品牌做到中国前十。

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