2005年的中国流畅业，奇怪事不多，突发事赓续，有些事变乃至惊扰了高层向导。总的来说，继续生长是主流，但年夜企业脸上好像多了一点“虚肿”，生长资金遍及重要，供给链灾害随时有年夜概迸发。

零售业面临的危殆，表面上是运营危殆，理想上是供给链危殆，供给商是零售商的终结者。我比较了南北几家上市连锁公司的销售数据后发明：这些公司的财政口径数据仅为统计口径数据的30百分。毛利与费用根基持平已经算不错了，利润重要来自出场费、返利、转租收益等背景收进。因范围扩展而增加背景收进正本也是很正常的，但题目在于：有不少内资连锁公司总部的商品运营本领极度低，出场费的增加与毛利率的低落存在很慎密的因果干系。前背景收进加在一同的综合收益率（毛利加各项收进/不含税销售额）还不到20百分。在计划经济年代，各道零售关键的毛利率约为10百分，零售的毛利率通俗有12～15百分，流畅关键的毛利率年夜约为22～25百分。现在运营快速消耗品的连锁公司的毛利率显然比计划经济期间还要低。有上百亿乃至几百亿销售的连锁团体，半年有1亿阁下的净利润就已经是极度精良的业绩了，运营平安率极度低，抵挡运营危殆与突发事变的本领则更低。2005年上市公司第三季度的财政陈说显现：有些公司上半年另有上万万利润，到第三季度就几乎没有净利润了，而到年底，已经是一连三年连结范围、销售、利润三个第一的华联超市，终于出现了全年盈余预报。有些上市公司因为上半年碰到产质量量方面的突发事变，今年的净利润就出现了两位数的下降。零售商一旦失落往了供给商的信任，就会立刻垮台。所以，供给商将是零售商的终结者。如果零售商因运营不善或碰到突发事变而招致IT，无论多年夜多高多强的“零售年夜厦”都将坍毁得很惨。这便是零售业面临的危殆，表面上是运营危殆，理想上是供给链危殆。在“零售的春天”到来之前，首先会经历“零售的夏日”，现在便是如许的季节！

若何提防供给链危殆和供给链灾害？我以为应该从三个方面来处理：运营战略、内部变革与信息分享。

运营战略上，要依照自己的设法往靠近主顾。我国的连锁企业是：运营范围不年夜，经营业态多样；经济气力不强，生长区域广漠；运营成本昂贵，设置装备摆设办法步伐精致。这是一种“集约型”、“跃进式”的短期成本扩张形式，这种形式的特征是：低成本运营，短期利润可不雅观，生长潜力缺乏，如不增加背景投进，经营业绩将跟着竞争加剧而直线下降，主顾满意度也将下降。与此不合的是“耐久投资战略”：注意耐久的低成本，有长远的战略思量，从一同头就在背景有年夜量投进，其匀称成本取决于生长速度与生长范围。可是，如果我们向国际零售团体学习的话，我们不但会没有任何利润，并且会出现庞年夜盈余。理想上，既不能“安于近况”，也不能“全盘拿来”。我们只能依照自己特定的体例来生长，尤其不要把进世界500强作为企业生长的目标，追求这个目标很随便弄出“人命”。正本就很脆弱，再折腾就要送去世！中国的企业频频做不年夜，因为一旦做年夜了就随便出现成本失落控；也不随便做强，因为政府太强，企业就很难做强；做不实更是遍及的，因为中国人分外爱体面，政府也分外要争体面，体面比命看得还重，为了体面而丢“命脉”的事变时有发作。

总之，在运营战略上不要追求虚荣与豪华，更不要听那些无须对企业负任何责任的人的话。要依照自己的设法往生长，往靠近主顾。如许做了，即便失落败了也不后悔，去世也要去世个年夜白！如果让人家来阁下自己，去世了也不明不白。

内部变革上，要做到转变与变革相连系。中国人最善于转变，从几千年前的“不偏不倚”、“年夜学之道”、“阴阳之道”，到现代的“猫论”，实在就只要一个原理：那便是“应变之道”。乐成的企业也是在转变与立异中生长起来的，转变更是外乡零售业最特长的“尽活”，只要赓续转变，本领更好地适应将来，发明将来，掌握将来。近来十余年生长起来的连锁公司年夜要有80百分已经被主顾淘汰，另外20百分的企业之所以可以糊口生活到本日，最关键的是赓续转变，转变中完成了立异生长与改进。企业多变是推陈出新快的显现，是精良的显现。如果说连锁需要尺度、需要固化，那也是通俗的原理，在从小到年夜的转变历程需要经历屡次“蜕变”，不年夜概完全依照尺度化的要求来实施。那些失落败者频频是尺度束缚了“立异”与“蜕变”而招致失落败的。我以为，外乡连锁企业的创业者与运营者们，他们的身下流着“零售的血”，只需血还在身下流淌，就可以贪生怕去世，因为他们“善于学习、善于应变、善于吃苦”，具有“庞大事变简朴做”的技能手腕，以及用毅力、耐力与合力打“以人夷易近为主体”的耐久战的本领。应变之道有三点需要分外留意：（1）“变而通之”，变得“行得通”就可以了。稳定就活不长，变而不通也活欠好，只要变通本领既活得好又活得长，所以是转变之底子。应该鼓励转变，不但零售商要“以变为本”，供给商也要“以变应变”，不但要“自变”，并且要“应变”，供给商要与零售商一同跟着消耗者的感受变。（2）转变与变革相连系。转变是要求属下变，变革是要求向导变。只要向导掌握了转变的生长方向，属下的转变才存心义。要属下变就必需建立授权机制，不授权属下就会变成“反响虫”。要下级变就必需建立精良的决议计划机制，一团体说了算的机制年夜概是很有效率的机制，但不一定是可继续生长的机制。（3）要转变，不要突变。零售业的转变是一个渐进的历程，是突变而不是突变，暴风骤雨式的突变频频会招致失落败。

总之，将来生长中不能只求固化而疏于转变，他们还没有完成“蜕变”，还需要继承转变，转变与变革是外乡连锁企业的糊口生活之本。经由如许的转变与变革，应该对员工有新的认识，向导也应该对自己有新的认识。要充沛认识到员工的代价，充沛认识到向导团体的范围性。建立逾越时空与款项的文明理念，遍及地接纳比款项与权利更有效的手腕，在散财中聚人，在聚人中聚财，物质与灵魂相连系，钱少的时候多给一点精神的抚慰，钱多的时候多给一点心灵的满意。

信息分享上，要慢慢推进，为供给商供给更好的效力。我以为供给链题目既不要秘密化更不要庞大化，现在可以把简化营业、优化库存、提高业绩作为重要的改进目标。首先，零售企业要实施单品管理，建立可以获得每日单品销售、库存等信息的系统。这是基础。现在重要有两个题目：一是因为门店操作不范例，招致单品管理不彻底，库存信息不准确；二是多业态运营，商品编码与信息系统都不一样，不合行态和不合地区的信息无法及时汇总申明。第一个题目需要有一些轨制包管，增强营运督导和培训，在系统设置上只管即便不要给门店有可变性。关键是向导要下刻意与传统的“年夜拇指当尺规”的管理办法彻底分裂。第二个题目的处理办法是建立数据中央或数据堆栈，在不合编码之上再设置一种统一的、用于数据会合的编码系统。这个工尴尬刁难年夜型连锁企业来说是必需做的。可是，做IT的人都畏惧做这件事变。一是扑朔迷离，二是生效很慢，三是投进很年夜。其次，零售企业要建立内部供给链系统，完成与供给商对接的日常营业操作的电子化。开始的时候，巨匠都发起供给商“跟票直送”，总部财政人工对单结算。如许做不但发票多得没中央放，并且也对不清晰。建立如许一一般系，首先是要处理配送单、发票等经由历程系统对单题目，接着就要把门店订单会合到总部处理，窜改正本发票跟货到门店的做法，变多张发票为总部会合对单今后统一开票到总部结算。直至网上对账、网上支付，完成零供营业处理的电子化。再次，要把零售终端数据整合起来。供给商面临不合零售商以及不合信息系统与数据构造，若何本领用简练的办法把自己在不合零售商的统一商品的销售数据及时搜集起来，并对不合零售商的订单等营业要求及时地做出反响反应？这就需要系统的支撑，已往用“EDI”来处理，现在把EDI技能与WEB技能连系起来，可以叫做“WEB-EDI”。这是一种整合零售商信息的系统。前不久，我发明以做“供给链管理系统”见长的“上海信投互联网使用技能无限公司”推出了一种“零售终端数据管理软件”，便是为处理这个题目而开发的。我模仿利用今后以为，这个软件对供给商很有效，破费不是良多，处理题目的办法也比较简朴，如许的软件是值得推行的。具有“主动数据收罗、统一数据转换、统一数据管理、在线进级、智能数据申明”等功用。

上述三个题目获得处理今后，就可以把“供给商库存、配送中央库存与店展库存”有效地经由历程信息整合起来，运营就会更贴近主顾与市场需求。现在供给链题目重要应该处理人工处理向电子化处理，环绕商品下工夫，处理商品“多啦多啦少啦少，少啦少啦多啦多”的题目，防止缺货与积蓄，这就可以发明新的业绩。

而从总体下去说，供给链的危殆则不是简朴的商品题目，而是连锁企业的焦点运营本领题目。只要增强糊口生活本领，把自己做实，本领获得供给商的相信，才可以防止“供给商成为零售商的终结者”。这是提防供给链危殆与供给链灾害的底子办法。上述三个方面，一是要拜托战略求糊口生活，二是要拜托变革求生长，三是要拜托技能求苦守。