亚洲动静网报道：中国市夷易近将在不久后品味到另一快餐品牌。全球最年夜的连锁餐饮企业百胜全球餐饮团体旗下的塔可钟（Taco Bell），将于今年进进上海，这是该品牌首度进进中国市场。  

关于Taco Bell

Taco Bell是世界上最年夜的供给墨西哥式快餐食物的连锁餐饮企业，隶属于百胜全球餐饮团体，在美国的50个州有跨越7200家的连锁餐厅，并在世界别的地区也有长足的生长。在全美国现在有10万多名Taco Bell员工。Taco Bell有80百分的餐厅属于自力特许加盟商，并由他们担当管理。现在，有跨越250家的餐厅散布在加拿年夜、关岛、阿鲁巴岛、多米尼加共和国、智利等地，最新开发的市场还包括澳年夜利亚和新加坡。Taco Bell由格林?贝尔（Glen. Bell）于1962年3月21日兴办，第一家Taco Bell 餐厅建立于加利福尼亚州的东尼市（Downey），1964年，第一家餐厅被卖给特许加盟商。1969年，Taco Bell成为深受公家喜爱的食物，并于1978年由百事可乐公司收买。1997年10月, 百事公司把旗下的肯德基、必胜客和Taco Bell离散出往，并零丁建立了百胜全球餐饮团体。

Taco Bell的各家餐厅每周为跨越5500万名主顾供给墨西哥式食物。 匀称1.45亿人每周会看到一次 Taco Bell的电视广告，人数年夜约相称于一半的美国生齿。在Taco Bell的各家连锁餐厅，每天供给450多万份墨西哥快餐。

重生源起

Taco Bell能成为今每世界闻名的墨西哥食物连锁餐饮的巨子，其生长之路并不是功德多磨的。上世纪80年代早期，Taco Bell已经相称的破败不胜，面临众多题目。

构造低效  正如那时快餐业中良多其他的公司一样，Taco Bell也是一个由上至下、条理良多的“饬令和控制”型的构造。这便是说，每个管理层重要关怀的便是监视位于它们之下的条理。公司靠控制所鞭策，也为控制所困扰，任何事变都有条条框框，包括各种注释手册以及注释手册的手册。“简朴的事变，我们使之流畅；庞大的事变，我们使之更加庞大。具有嗤笑意味的是，当我们打着改进的旗号往办事变时，我们所做的统统对客户来说只不外是使事变动慢、更费钱罢了。”Taco Bell公司的总裁肯尼思?史蒂文斯如斯描绘Taco Bell公司举行变革的急切性。

财政困难  那时Taco Bell的财政状况相称重要，自1978年被百事可乐公司收买以来，其累计增加为-16百分，而这临期间全行业的增加为6百分。

管理悲不雅观  现在在计划Taco Bell 的临盆系统时，公司管理层思量的重如果使过失落降至最低，但与此同时，这种计划也使得员工的发挥发明性和举行反应的机遇荡然无存。营运职责付与了餐馆司理这一条理。餐馆司理的职责便是要在餐馆和员工的卫生、上餐的及时性、食质量量、食物成本和休息力成本方面到达公司的尺度。因为餐馆所供给食物的质量和食物的准备历程均不尽善尽美，餐馆司理日常义务中的相称一部分时候都花在了产物准备方面。餐馆司理的直接向导是地区司理，一个地区司理通俗分担6个餐馆司理，他们在各个餐馆查找题目，审计财政功效，其职责犹如一名IT，而用于对餐馆司理举行培训和教诲的时候则微乎其微。

技能低下  Taco Bell的临盆历程还属于休息麋集型，固然没什么危害，但技能程度也不高。例如，收银员和厨房之间通报订单是使用手工举行的，而厨房则是餐馆的重要部分，通俗的，厨房面积占餐馆总面积的70百分。

立异变革的重生之路

率领Taco Bell走出灭亡池沼，获得重生的是公司的首席实施官兼主席约翰?马丁―快餐业中最具影响力的人物之一，他对Taco Bell公司实施的代价导向再造(Value-oriented reengineering)标记着快餐业的一个期间。他在快餐业中掀起了一场革命，每个Taco(玉米面肉卷，墨西哥风格的快餐食物)仅售59美分而仍旧有利可图。自从1983年加盟公司以来，马丁向导这家连锁企业举行了一场彻底的窜改，使之从一家不起眼的地区性企业一跃成为全国性的年夜企业和潮水的向导者。在马丁的向导下，Taco Bell公司从年销售额5亿美元、拥有1500家餐馆，生长到1995年的年销售额47亿美元，所属餐馆跨越2万家，遍及世界各地。因为他对食物业所做出的供献，马丁在1994年获得了首届“全国餐馆动静”立异者奖。

1983年，约翰?马丁在Taco Bell公司内部策划了一系列的变革。他深信这些变革关于Taco Bell公司在其他重要的快餐连锁企业刻下连结竞争力是至关重要的。

 以主顾满意为导向  Taco Bell公司从20世纪80年代就开始了它们的变革活动。那时公司面临的最年夜题目便是对公司目标没有一个详细的定位。正如约翰?马丁所描绘的――“我们最年夜的题目在于不晓得自己究竟是干什么的。我们想大概我们是搞墨西哥风格食物的，大概我们做的是快餐业，因为我们不清晰我们究竟是干什么的、我们的匿伏主顾是谁，因此我们徐徐离目标越来越远。”在经由历程年夜量市场调研后，他们终于醒觉过去，开始谛听主顾的需要，认识到主顾所需要的是真正的代价：质优、量多和价廉。这种主顾需要恰是Taco Bell公司立异变革活动的最后起点。于是公司开始严酷地思索主顾递到柜台上的每1美元都买到了些什么。毕竟上，他们那时所买到的只是代价29美分的食物和包装。另外的71美分花在了他们并不关怀的中央：营运、休息成本、房钱、营销和广告等。所以公司从这71美分动手，开始对营业的每一方面举行再造，力图为主顾支付的每1美元供给更多的报答。例如 “淡化厨房”(K-Minus)不雅观点的推出。以新型的、更现代化和宽阔的餐厅替代老式餐厅。新餐馆的布置变成为厨房面积占30百分，而接待主顾面积占70百分。K-Minus要求简化食物制造历程，Taco Bell将送至餐馆的原材料变成了半制品，厨房只是作为加热和分配场所。这使得各餐馆之间食物的同等性也得以增加了。餐馆的客容量足足翻了一番，同时也使消耗者的破费低落了年夜约25百分。主顾的等待时候也淘汰了70百分。恰是这种着眼于主顾满意的一系列立异变革活动使得Taco Bell公司获得了庞年夜的、快速的生长，从一家不起眼的地区性企业一跃成为全国性的年夜企业和潮水的指导者。

从主顾满意(CS)做起，是企业立异变革的一年夜特征，从世界范围看，20世纪80年代以来销售者―主顾干系中的决议性力量已经发作了转移，销售者已不再占下风，主顾开始起决议性感化，如果不了解这一重年夜转变，企业在狠恶的市场竞争中肯定失落败。因此，夸张以主顾的需求来决议公司营业的内容，对营业流程以彻底更新，经由历程调解、信息反应、全员介入等继续性改进使企业一直处于战略主导地位。
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