不断以来，各家公司都慎密亲密关注竞争对手的一举一动，以防他们把自己的客户抢走。而现在，各家公司还要随时鉴戒竞争对手把自己的主干人才挖走，至少要能招到并留住较为精良的员工。我们已经进进夺取人才之战的一个新阶段。

    肆虐世界各地夺取人才的烽火也异样烧到了中国，使跳槽现象在这里也成了屡见不鲜。近来一项盘问拜访表明，在北京和深圳，年夜约 45百分 的失业人员有过跳槽经历。这一比例在上海也异样很高，该市有 56.3 百分 的年白叟默示，希看能找到更好的义务。

    关怀人本领系到公司的底子长处。聘任和留住人才就等于低落了公司的招聘成本和前期培训费用。别的，可以留住人才的公司频频能更好地把精神会合在客户效力方面，而竞争对手则全日疲于招聘和培训新员工。

    那些能较永劫候留住人才的公司频频有着较高的义务苦守。公司如果留不住精英人才，就会丧失落推出新产物或实施新轨制所必不可少的技能和履历。

    所以说，夺取人才对公司的将来生长具有重要意义，并且此役在所难免。可是，公司如何本领赢得这场人才夺取战呢？正像全部管理困难一样，在人才之战方面，也没有一件简朴的、放之四海而皆准的宝贝供各家公司来运用并能确保百战百胜。

    但是，世界良多年夜公司的履历表明，这方面确实存在一些具有特征的看法和活动，司理人员若是可以接纳，气象便会年夜不相通。以下所讲的便是如许一些规律，一些可用来赢得人才之战的兵器。

    一、有竞争力的人为福利

    有关若何赢得人才之战的话题，频频要从"钱"字提及，也便是人为报酬。

    德勤咨询公司（Deloitte & Touche）的一位总监说："钱是很重要的。如果人为报酬没有竞争力，那么你在此基础上所搭建的高楼年夜厦就会坍毁。"

    要想在人为方面具有竞争性，你就不能依照公司的内部章程拟定人为尺度，或每年只是涨个牢固的百分比，而是要看某类人才的市场价钱是多少并至少向这一尺度看齐。

    可是，连结人为报酬的竞争下风仅仅一味看齐还不敷。对一些非留不可的顶尖人才还要在暗里另行分外夸奖。正像美国罗森柏斯国际无限公司（Rosenbluth International）的CEO罗森柏斯所说的，"你对自己全部的孩子都会喜好，而不想让其中一个孩子感受头角峥嵘，可话虽如斯，有的孩子拿回家的学习成绩便是比另外孩子好。"

    员工福利所具有的长远意义也不能忘失落。钻研常常表明，丰盛的员工福利会增加员工的忠实度。员工们垂青的不是详细某个福利自己，而是这些福利说了然公司实施的是什么样一种企业文明，以及公司向导是若何关怀员工长处的。

    例如，总部设在美国的旅店管理公司 Sivica Hospitality 就划定，各部分的总司理只需为公司效力了5年，就可以享用 90 天的带薪长假。如许一来，该公司员工的流失落率不断是零。

    固然，福利方面的投进会是很年夜的。可是，那些供给了丰盛福利的人说，就员工的积极性、义务苦守、介入认识以及流失完工本而言，报答也是庞年夜的。

    SAS 软件钻研所 （SAS Institute） 在这方面的做法就值得警惕。其详细报酬包括钻研所为员工供给全套免费康健保险、健身中央和洗衣设置装备摆设，并划定一到下战书 6 点，全体员工同等下班回家。在 SAS，任何有关福利报酬的发起都必需满意下面三个前提本领接纳：能否符合该机构的企业文明？能否符合尽年夜年夜都员工的长处？所期看获得的代价能否起码能到达投进程度？

    在夺取人才这场战役中，不该该视钱过重，但又很随便出价过高。任何保住人才的战略方案如果仅仅是基于福利报酬的话，从长远来说都是不会乐成生效的。而要想乐成，如许的方案就必需将符合市场价钱的福利报酬同吸惹人才的独特工作情况连系起来。

    供给高人为只能使你具有了一定的竞争气力，而并不可以包管你将赢得这场战役。下文介绍的其他做法便是要处理这一题目。

    二、未雨缱绻的留人计划

    正如阛阓的竞争一样，如果做了有条不紊的计划，你就会在夺取人才的竞争中获得佳绩。

    恰是有了计划，Boardroom 公司的副总裁海纳（Sarah Hiner） 本领制定出她所称的"自卫战术".她的发起是，要为某些一般员工的离任做好计划。她说，"每当员工辞职时，我手头总有一些应对方案。如许，真是碰到火烧眉毛的时候，我会晓得该如何做。"

    要做大好人才计划，必需了解员工究竟为什么要换义务。那人们为什么要换义务呢？良多人都以为是因为经济方面的缘故原因，但并不老是如许。有九成的情况是因为员工想要更具挑衅性的义务。他们想要那种活泼风趣、极度职业化和颇具挑衅性的义务情况，使他们可以有所生长并更能掌握自己的出路和命运。

    员工无论年龄有多年夜，通俗是在一家公司干到第三年和第八年之间最有年夜概与猎头公司联系。据一家猎头公司的人说，"这些人在一家公司干到这种程度，可谓奇不雅观有成，常常跑来跑往，他们会以为自己的义务成绩没有获得认同，于是就想，年夜概应该接一接猎头公司的电话，至少听听他们会说些什么。"

    制定留存人才战略的第一步是要做出一份商业计划，目标是匡助司理人员弄清员工流失落所形成的丧失落和结果是什么，能否存在人才流失落题目，并确定处理题目所支付的价钱能否比人才流失落形成的丧失落还要年夜。

    三、CEO 的切身相同

    Leading the Way 一书的两位作者甘多斯（Robert Gandossy）和埃弗龙（Mark Effron）都发起说，向导人需要"切身与他人举行相同交换。向导人的职责便是向导，并且要切身向导".

    举个例子， IBM 公司遍及计算部分的总司理阿德金斯（Rod Adkins）为30多位非直接属下供给教诲，并且他提出每三个月和每一位员工交谈至 少 30 分钟。他还实施了一种逆向教诲流程， 即：让一位新员工来教诲他。如许，他可以从另一个角度获得反应意见。

    赛普拉斯半导体公司（Cypress Semiconductor Corp.）总裁罗杰斯 （T.J. Rodgers） 把留住人才看成他这位 CEO 一件团体的事变对待。在他写的 No Excuses Management 一书中，他注释了当一位重要员工说他想辞职时，他所接纳的"回应战略"：

    立刻回应，在五分钟之内做出。没有比处理员工辞职更重要的了。

    立刻向下级报告叨教。如果赛普拉斯公司有人辞职，我希看这种事变直接报到我这里来。

    担当谛听员工是如何说的。

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