还有一位产业领袖认为，只有经春夏秋冬的历练的人才可能领导未来。在我看来，作为一个领导者，他需要赋予企业股东、员工、客户、产品与服务及相关利益者春夏秋冬，即“发展、鼎盛、收获、淡出”，从而迎接第二个、第三个更为卓著的未来。正如在管理中，生命周期的概念是容易被忽略而却是非常重要的。

从自然到国学，从国学到现在实践，领导力从来都不是一成不变的，从来都是因地制宜的，从来是百花齐放的。正是因为如此，纷繁复杂的领导力体系也给我们带来了挑战，读一书可通一二，览群书则迷全局，书是有生命的，学得太多却驾驭不了也会出问题，即我们所谓的“书进去了，人出不来”。当我们看着静静躺在那里焕发出智慧的学问，回到实践中，还是需要总结和梳理自己春、夏、秋、冬的领导力呢?

回顾自己十六年的职业生涯，也经过了无数次领导力春、夏、秋、冬的考验，失败与成功并举，鲜花与吐槽并存……

那曾经是领导力的春天。当单凭“个人英雄”的业绩，在并没有足够历练就做了外企高管的时候，领导力象一颗在明媚阳光下茁壮成长的种子。她很渺小，但很纯洁;她很热情，却很单薄;她很好学，却很稚嫩;她虽坚定、却会彷徨;她很诚恳，却太直率。但商场无戏言，更何况在竞争中兵不厌诈，我们真诚待人、辛苦做事、却经常会碰壁、甚至引来无端指责与诬陷，春天的领导力有时候很受伤。究其原因，春天的领导力并不成熟，她过于关注人与人的情感关系(搞关系)，对组织内部的集体效能与经济性回报关注不够;她过于关注作为领导者自身的修为和成长，对被领导者的辅导、支持和理解不足;她过于关注自己作为领导者被组织和他人的认可与尊重，对他人的肯定、激励和嘉奖不够。春天的领导力很可爱可贵，但人性有爱恨情仇、七情六欲，仁爱是美好的，但并不代表全部。回想自己在春天领导力发展时期处理不够好的几件事，最大的问题是没有将仁爱与团队发展结合起来，领导力太单薄，没有转型和切换。因此她必定在颠簸中成长，步入更热闹的夏天。

当有的组织因为其领导力“高烧不退”而最终不得不退出市场，那么成功转型的组织等到秋天的季节就能够收获了。他们成功实现了转型——战略上作取舍，产品和服务专业化，市场表现更卓著，逐渐打造出核心竞争优势。同时，从个人职业生涯来看，虽然很少人有机会亲证一个组织从春到秋的整体生命周期，但在一个组织中工作，即使没有等到特定组织的秋天，也会有职业生涯的秋天，因为一个人在工作过程中积累的不仅是公司直接给予的回报，比如：办公环境、公司身份、经济性回报等;还有自己通过特定岗位在公司的平台上积累的各种资源，这些资源即使当你已不在某个组织内部，甚至到了另一个组织，依然为你带来秋天的收获。比如，资深的销售让客户跟着他们跑，因为信任销售人员而更换供应商;而CEO则可能将市场营销或资本市场的资源同时带到多家公司，也会从一家公司转移到另一家公司去。所以，这是对于职业生涯的挑战，也是对于组织管理的挑战，最好是两者的收获是同步的，而不是一输一赢。所以，组织需要发展，发展需要人才，人才需要发展，发展需要更高的平台。在我的职业生涯中，曾见证了一家上市公司从春到秋的过程，可惜她早地进入了冬天，这个冬天就是停止业务和全员解散。究其原因，需要回答一个问题，一个公司到底是需要领导权威，还是需要集体效能?是需要地主家庄园的丰收，还是老百姓田野上的麦绿花香?再说透一些，是与民谋利，或是与民争利?这个秋天过不好，冬天就马上来，而且来了就不走，再也没有春天，这是发人深省的一课。

职场上比较常见的，其实我们知道，人们追求的相对公平，可能跟实际公平与否并没有任何关系，但领导力却不得不解决这个问题。这里，借用蒋介石的一句通俗的话：一个人需要知道自己在什么时候是一只兔子，而什么时候是一只狮子。换个角度来说，就是什么时候应该放大气场?而什么时候应该收缩气场?什么时候应该舍?什么时候应该取?什么时候是春?什么时候是夏?什么时候是秋?什么时候是冬?领导力不正是这样吗?

春暖、夏炎、秋收，冬寒，一年四季，季季映象;儒仁、墨爱、道冰、法严，中华四宝，宝宝相辉。自然在赋予世界领导力，也赋予了我们领导力，他们没有说话，可是我们能感觉到……