十四年来，全联以「只赚二%」的低价策略，从乡镇开到都会，成为台湾超市一哥，去年营收更追平家乐福。手上握有银行、房产等赚钱事业，董事长林敏雄为何还要经营薄利的全联?

「我们不追求光鲜亮丽的外表，」全联董事长林敏雄走上台，戴起眼镜，打开手上拟好的稿，脸色红润的他微笑说，「而是要顾客购物时，不必担心买得比别人贵。」

十月底，全联宣布加入全日本超市协会〈AJS〉的记者会上，林敏雄重申十四年来，全联以二%微利的定价策略，成为台湾超市、生鲜一哥的主张。

在通路贴身竞争的台湾，全联低价的销售网，威胁超市、量贩店甚至超商。

去年，全联营收首度追上国内量贩龙头家乐福。今年，预计店数将达六五○家，总营收上看六八○亿。其中，生鲜店数已超过四百家，成为全台最大的生鲜通路。

「全联的规模，甚至已经威胁到便利商店，」光泉董事长室特助汪群凯说，超商家数排名第四的OK便利商店有八百多家，全联的家数紧追在后。

六十二岁的林敏雄，擅长的正是将手上B咖的牌，打出A咖的赢面。

九八年，林敏雄从供销军公教福利品为主的全联社，收下的并不是一手好牌。

B咖的牌 打出A咖的仗

当时，全联在全台只有六十六家卖场，且财团法人的性质让员工没有绩效压力，缺乏成本、服务观念，亏损连连。

第一次接手通路的林敏雄，却大胆喊出以低价为定位，「只赚二%利润」的口号。

「给消费者更好的东西，但价格成本不变，」林敏雄强调，低价是他的主要竞争力

「量贩八五折、超市八折」，是供应商都知道的定价口号;且为了确保「低价」，他们会查访其他通路的DM。一看到更低价，就立即跟价。甚至，在DM第一页品项，全联也要求，一定要比同业便宜一元。

超低的利润，又要永续经营，林敏雄如何做到?

首先，他看到偏远乡镇的机会。

偏远地区的店租便宜，但过去其他超市专攻都会区，不愿意进入。而乡下地区型超市，又因为规模不大，缺乏价格优势。林敏雄看到机会，超低价杀入中南部市场。

商业发展研究院研究员朱训麒认为，全联先抓对了「比量贩方便，比超商低价」的市场定位，且勇于突破其他连锁超市都集中北部的定位。

不求近利、赔了八年

现在，光在南投埔里镇，就有四家全联;去年，全联更进驻金门，甚至供应生鲜。

乡镇的店租便宜、人力稳定，全联的定价又有优势，让全联从乡镇建立起坚实的发展基础。现在，光是花莲玉里的店，一个月业绩就有一千万，超过所有全联店铺的平均营收。

一开始，为了保持微利，全联赔了八年。

「我不求近利，做零售就是要有规模，」林敏雄笑着说，「我先做大，再来想说有没有利润。经营前面好几年， 根本都不敢讲。生意场上，赔钱没人敢讲，哈。」

「量贩八五折、超市八折」，是供应商都知道的定价口号;且为了确保「低价」，他们会查访其他通路的DM。一看到更低价，就立即跟价。甚至，在DM第一页品项，全联也要求，一定要比同业便宜一元。

超低的利润，又要永续经营，林敏雄如何做到?

首先，他看到偏远乡镇的机会。

偏远地区的店租便宜，但过去其他超市专攻都会区，不愿意进入。而乡下地区型超市，又因为规模不大，缺乏价格优势。林敏雄看到机会，超低价杀入中南部市场。

商业发展研究院研究员朱训麒认为，全联先抓对了「比量贩方便，比超商低价」的市场定位，且勇于突破其他连锁超市都集中北部的定位。

不求近利、赔了八年

现在，光在南投埔里镇，就有四家全联;去年，全联更进驻金门，甚至供应生鲜。

乡镇的店租便宜、人力稳定，全联的定价又有优势，让全联从乡镇建立起坚实的发展基础。现在，光是花莲玉里的店，一个月业绩就有一千万，超过所有全联店铺的平均营收。

一开始，为了保持微利，全联赔了八年。

「我不求近利，做零售就是要有规模，」林敏雄笑着说，「我先做大，再来想说有没有利润。经营前面好几年， 根本都不敢讲。生意场上，赔钱没人敢讲，哈。」。。。。

全联华山市场的办公室并不大，屋顶也没挑高。在《天下》来访的这一天，正是厂商来议价的日子。来来往往的供应商，让简单、也不气派的办公室，更显拥挤。