2009年的居然之家，无可争议的成为了中国家居流通业的领军者。20多个省级城市，150万平米的商业体量，100亿元的销售规模，近3000名员工的全国性大型家居流通连锁企业集团，缔造了一个神话般的发展奇迹，居然之家仅仅用了10年时间。

谁能想到，就在十年前，1999年的居然之家只是从一个营业面积只有3万平米、年销售额不足2亿元、员工不满100人的小卖场。在居然之家投资控股有限公司总裁汪林朋看来，能够实现如此的跨越，取得巨大的成功，最主要的是居然之家建立了一个既适合中国市场实际情况，又与时俱进不断创新的商业模式——居然模式。

在包括居然之家董事长张学武、总裁汪林朋在内的企业管理团队看来，十周年的居然之家只是相当于一个人到了而立之年，所有的成功积累都将化作下一个十年腾飞的能量和动力。居然之家的理想是在下一个十年，居然之家在规模上能够迈入1000亿俱乐部的商业零售巨头，并能够跨出中国，走向世界，由一个地地道道的本土品牌成长为国际性的中国家居建材商业零售巨头。

在汪林朋看来，居然之家仅仅用了十年时间就取得了巨大的成功，主要是得益于成功的商业模式

成功的商业模式

了解中国家居行业发展历史的人都知道，在十年前，家居市场初兴之时，还谈不上有所谓的经营模式。国内的建材市场还停留在摊位制集贸市场阶段。而随着国际家居建材超市的登录中国，外资商超模式曾经一度辉煌过。

就在整个行业在本土传统集贸模式和外资商超模式的进退拉锯之时，居然之家却早早跳出了这种没有前途的缠斗。2002、2003年间，居然之家率先将摊位制市场、品牌专卖店、五金建材超市进行多业态融合，大胆创新家居建材零售模式。

2004、2005年间，居然之家又把统一收银、统一管理、多业态经营模式进行深度融合，建立起了“家具建材主题购物中心”这一全新的商业模式；2006、2007年间，居然之家又把代表家装的乐屋家装和经营家居生活品的尚屋生活馆纳入到居然模式中来，形成了中国第一个真正意义上的“一站式”家居购物模式。

一个既定的事实是，中国老百姓买房子装修要经历一个阶段过程，要找家装公司设计、施工，要买材料，要选家具软装，买家居用品，这是一个持续很长时间的系列消费过程。面对“漫长”的消费链条，当别人都在阶段链条上争夺之时，居然之家却率先将家装、品牌专卖、建材超市、家居用品店进行融合，打造满足了消费以一站式购齐的商业模式。

而定位的清晰也让居然之家成为领先者。一直以来，中国的家居建材市场普遍存在的一个顽疾就是定位不准确，营销概念混乱。有的号称五星级高档卖场，但是里面却有一折、两折，乃至没有品牌知名度的产品。另外也有一些非常破烂的市场，里面也有一些大品牌的建材产品。汪林朋认为，清晰的中高端定位让居然之家的品牌特色十分鲜明，卖场装修的档次和进驻的品牌，以及平常进行的特色服务和营销活动都要和中高档定位相吻合。

此外，居然之家建立的以“先行赔付”为核心的，无理由退换货、统一品牌、统一价，统一收银等服务体系不但成为了家居建材流通行业的服务标准，而且几乎成为所有流通行业的服务准则。“居然之家在十年之内之所以取得了很大的成功，主要的是因为我们既没有固守传统的摊位制集贸市场，也没有照搬国外的超市模式，而是创造性的打造了一个多业态融合、一站式购物的商场化经营模式。”汪林朋如是说。

规范制度的力量

如果说，成功的商业模式让居然之家仅仅用了10年就取得了领先，那么，一个优越的企业管理制度和体系则让居然之家保持了发展的活力。

“制度的建设是第一竞争力”，这是汪林朋挂在嘴边的一句管理格言。全国20多个直营连锁店，3000多名员工，100多个亿的销售额，居然之家的核心管理团队却仅有50多个人。现代化、高效的扁平化管理体系让居然之家的管理团队各个是精兵强将。

在汪林朋办公室的采访过程中，他向搜房记者展示了一套居然之家的管理文本，其中包括了从选址、招商、装修、物业管理，财务制度，合同范本、人力资源、服务体系等各个方面的标准规章制度。据了解，目前家居建材市场的大部分服务标准和口号都是出自居然之家。现在市场上使用的销售合同，招商合同大部分都是以居然之家的文本为范本。这些都让汪林朋引以为豪。

为了能够把制度落实，居然之家制订了科学的人才激励和约束机制。据了解，居然之家每年都要从应届毕业大学生当中选拔几十个优秀的人才进行培养，经过两年就可以走上初级管理岗位，3到4年就可以成为企业的管理中坚，5-6年就可以充当店长或副店长的人选。企业给员工提供了事业的舞台，就会把五湖四海的优秀人才聚到一起。从2005年开始，居然之家外埠扩张速度不断加快，几年间开出的20多个连锁店，高层管理人员都是居然之家自己培养输送的。

“如果大家说，居然之家这十年为什么做得这么成功，还是因为居然之家的管理和服务好，而不是因为居然之家占了个好位置，居然之家有钱，有行业背景。”作为居然之家的总裁，汪林朋对他的管理团队说，这是他最喜欢听的赞誉之词。

十年，而立之年

十年对于一个人来说，是从刚出生的婴儿到朝阳一般的少年，未来有着无限的希望。对于居然之家企业的第一个十年，汪林朋则把其比作为企业的“三十而立”。

“企业的十年如果拿人生来做比较的话，就相当于一个人到了三十而立的年龄。为什么这么说呢，因为一个企业经过十年的发展，企业综合实力的积累基本上具备了下一步继续发展壮大的所需要的能量和动力。”汪林朋认为，经过前十年的积累，居然之家的商业模式、管理团队，发展战略，企业发展过程当中的经验总结都已经基积累的差不多了。就相当于一个人，从出生，到上小学、中学，然后到大学毕业，参加了几年工作，经历了社会的历练，到30岁这个人就基本定型了，接下来是到了成就一番事业的时候。

据了解，目前居然之家已经对未来十年的发展目标有了清晰的规划。第一，在下一个十年，贯彻既定的连锁战略，居然之家不但在省会级城市布局，还要布到地县级城市，争取销售额达到800—1000个亿；第二个，要走出国门，走向国外，将居然之家这个土生土长的民族品牌打造成为国际性的商业品牌。东南亚、俄罗斯都会成为首选的目标之一。

对于居然之家的前十年，有着这样、那样的总结和赞美，但是作为居然之家的总裁，汪林朋也坦言有不尽如人意的地方。第一，在一些关键的地方连锁扩张选址出现过犹豫，错过了一些机会；第二个，人才的培训制度相对于企业的发展速度，还显得有点慢。而这些在下一个十年，都将成为居然之家重点完善的工作。

下一个十年的梦想——对话居然之家总裁 汪林朋

主持：搜房网 张永志

「张永志」十年对于一个人来说，是从刚出生的婴儿到朝阳一般的少年，未来有着无限的希望；那么对于居然之家这样一个企业，十年意味着什么？

「汪林朋」企业的十年如果拿人生来做比较的话，就相当于一个人到了三十而立的年龄。为什么这么说呢，因为一个企业经过十年的发展，企业综合实力的积累基本上具备了下一步继续发展壮大的所需要的能量和动力。它的商业模式，它的管理团队，它的发展战略，企业发展过程当中的经验总结在这十年里已经基本定型了。就相当于一个人，从出生，到上小学、中学，然后到大学毕业，参加了几年工作，经历了社会的历练，到30岁这个人就基本定型了。

从30岁开始，人生将迎来最重要的发展阶段。一个企业的前十年积累了品牌，积累了人才、积累了经验，总体上取得了一定的成功，那么在下一个十年就有可能迎来更大的发展，取得更大的成就。拿人来比较，企业的十年就是而立之年。

「张永志」居然之家成长发展的十年，让企业自身到了而立之年。同时，我们知道居然之家的十年也浓缩了整个家居产业发展的十年，家居流通业从散乱的大市场，到国外商超企业的进驻，整个行业是在本土模式和外资模式的进退之间拉锯发展。如果，我们下这样一个结论，居然之家最成功之处是它形成了具有中国特色的家居商业流通模式，你是否认可？

「汪林朋」这种说法我是比较认可的。居然之家在十年之内之所以取得了很大的成功，主要的是因为我们在第一个十年内打造了一个非常成功的商业模式。不同于传统的摊位制集贸市场，也没有照搬国外的超市模式，而是创造性的打造了一个多业态融合、一站式购物的商场化经营模式。

「张永志」如果说居然之家代表了中国家居流通业的最先进水平，那您认为这种商业模式的核心竞争力在哪里？

「汪林朋」可以说，居然之家在过去十年所形成的商业模式是非常成功的，既体现了从中国国情出发，又体现了与时俱进的创新理念。居然模式有几个显著的特点：第一个特点是，一站式家居购物的商场化模式。我们都知道中国老百姓买房子装修要经历一个阶段过程，要找家装公司设计、施工，要买材料，要选家具软装，买家居用品，这是一个持续很长时间的系列消费过程。从居然之家来说呢，可以完完全全满足了消费者一站式购齐的装修需要。在经营业态上，我们既发挥了摊位制市场的优势，并演变为高档的专卖店形式，同时也借鉴吸收国外大型建材超市经营特点和管理经验，多业态融合，这个可以说在中国的家居流通行业里面独树一帜。

第二个特点，就是居然之家的中高端经营定位。目前中国的家居建材市场普遍存在的一个问题就是定位不准确，有的号称五星级高档卖场，但是里面却有一折、两折，乃至没有品牌知名度的产品。另外也有一些非常破烂的市场，里面也有一些大品牌的建材产品。这些现象说明什么呢，说明目前大部分的卖场定位不准确，营销概念很混乱。对于居然之家来说，我们有一个非常重要的特征，就是定位于中高端，为有中高档需求的消费者服务。居然之家的卖场装修档次和进驻的品牌的组合程度，以及平常进行的特色服务和营销活动基本都和我们的中高档定位相吻合。

第三个特点，居然之家建立了一个以“先行赔付”为核心的诚信服务体系。“先行赔付”不但成为了家居建材流通行业的服务标准，而且几乎成为所有流通行业的服务准则。在“先行赔付”之后又陆续提出了绿色环保标准，推出了一个月无理由退换货，统一品牌、统一价，统一收银等。这些服务标准的推出从某种程度上已经成为整个家居建材流通行业的服务标准。

「张永志」我们知道居然之家在家居流通业里缔造了许多个第一，第一做“一站式家居购物模式”的卖场，第一个打出“先行赔付”理念的家居卖场，第一个统一收银，统一管理的家居卖场，那么你觉得居然之家之所以能够有这么多第一的原因在哪里？

「汪林朋」要说根本原因，那就是居然之家的企业文化。我们企业文化的第一条就是“诚信为本，服务为本”，一流的产品、一流的服务，给消费者营造一个舒适的家，这是我们企业的宗旨。对于居然之家来说，不会追求卖场装修的如何奢华，也不会追求规模和场面的多么宏大，我们更追求企业内在价值的提升，特别是要把企业的核心竞争力放在内部管理和外部服务的提升上。我经常跟居然之家的管理团队说，总结居然之家的成功我听了很多条，但是我最希望听到的是，如果大家说，居然之家这十年为什么做得这么成功，还是因为居然之家的管理和服务好，而不是因为居然之家占了个好位置，居然之家有钱，有行业背景。

「张永志」接着汪总的话继续谈。中国的家居卖场一般的是规模较小，地方特色比较浓，中小民营的占据了绝大多数，现代企业管理基本无从谈起。那么居然之家在第一个发展的十年就早早确立了现代商业模式的管理体系，您怎么看居然之家的这一成就？

「汪林朋」现在有句话，我非常赞成，制度的建设是第一竞争力。从1999年居然之家成立伊始，就非常注重制度的建设，经过10年努力，居然之家的制度建设在家居建材流通行业，乃至在整个流通行业里面，都是非常突出的。居然之家在全国有20多家店，1年100多个亿的销售额，我们的核心管理团队才50多人，靠的是什么，靠的就是居然之家成熟的制度，完善的扁平化管理体系。

现在居然之家的扩张连锁，从选址、招商、装修、物业管理，财务制度，合同范本、人力资源、服务体系等主要的方面都形成了完善的文本制度。现在居然之家不但在服务厂商、服务消费者方面形成了完善的体系，而且在内部的管理上也实现了制度化。

此外，居然之家已经形成了一套非常好的人才激烈和约束机制，加强企业的执行力，加强各种规章制度的落实。我们对核心员工，特别是外派员工的激励和约束都是非常到位的，既充分放权，又制定严格的目标考核体现，保证企业目标和规章制度的落实。

「张永志」从05年以后，居然之家在北京站稳脚后，开始把成熟的商业模式进行全国连锁，这就对居然之家的人才储备和培养提出了较高的要求，那么随着居然之家连锁速度不断加快，这些条件是否能跟得上？人才培养建设怎么搞？

「汪林朋」企业的制度是第一竞争力，所有的规范制度，发展战略靠谁去执行呢，靠的是人，最终要归结到人的因素上。一个企业能够吸引优秀的人才加盟，有几个关键的要素。第一个企业有一个非常好的文化，一个组织没有文化是留不住人的。一个企业的人员来自五湖四海，每个人的性格特点，生活经历都不一样，要把五湖四海的人聚在一个团队之下，为了一个目标共同去努力，一定要有好的企业文化。现在居然之家“用心做事，诚信做人，品牌为先，任人唯贤，业绩说话，服务为本”的企业文化已经变成了员工行为准则。

第二个方面，企业要给每一个员工提供一个不断进步，不断发展的平台和机会，员工要和企业共同成长，每一个阶段都要给员工提供事业发展的平台，让员工不断感觉事业的舞台在扩大，这是非常重要的。居然之家每年都要从应届毕业大学生当中选拔几十个优秀的人才进行培养，经过两年就可以走上初级管理岗位，3到4年就可以成为企业的管理中坚，5-6年就可以充当店长或副店长的人选。在居然之家员工的发展机会，成就事业的舞台很大；第三个方面，居然之家有一个好的人才激励和约束机制。如果没有一个标准和机制，干多干少一个样，干好干坏一个样，那员工也是留不住的。企业必须建立一个奖惩分明，能上能下，让有能力的人不断进步，脱颖而出。

从这几个方面，居然之家可以说做的还不错，外埠连锁开店都是北京高层指派的，而且派出去的人也没有流失的。团队执行力，执行效果都非常好。

「张永志」过去十年，居然之家的发展是成功的，但也有众多的竞争者在跟随，好的商业模式和经验在被借鉴和模仿。居然之家如何看待竞争，如何看待被模仿，或是经验成果被同行借鉴？

「汪林朋」我是这样看，人家模仿你，人家学习你，是一件非常高兴的事情。这说明我们做的好，我们的理念被消费者所接受。作为一个企业，不应该把主要的精力放在防止别人怎么模仿你，学习你，而是把主要的精力放在如何去突破和创新，走在别人的前面。同时，企业不断创新进步也是对行业的最大贡献。

首先，居然之家为消费者提供了一个更加安全，更环保、更加时尚的消费场所。关于家居建材流通行业的服务标准，包括“先行赔付”，包括产品的三包规定，统一退换货等都是出自居然之家，在卖场贯彻落实，反过来再去要求厂家去按改善它的产品和服务。在家居建材行业大部分服务标志和口号都是出自居然之家。现在市场上使用的销售合同，招商合同大部分都是以居然之家的文本为范本。

第二点贡献，居然之家把中国原有的初级的摊位制集贸市场提升到了一个主题购物中心的现代业态，把家居建材流通业变成现代商业的一部分。第三，促进了国际家居品牌和国内家居品牌在现代化流通渠道上的融合。在居然之家国际家居馆建立之前，国际品牌和国内品牌都是分渠道流通的。居然之家促进了品牌的融合。即将开业的北京北四环国际家居馆将有200多个国际品牌入驻，不但成为中国最高档的家居建材卖场，而且在世界上也首屈一指。

「张永志」十年前，老百姓的梦想有一个地方住；十年后的今年，老百姓想的如何住的舒适。那么您觉得，居然之家在百姓家居生活当中扮演了一个怎样的角色？未来这种角色是否会继续被强化？

「汪林朋」目前，中国的老百姓大部分对装修还是处于一个功能性需求的阶段，在这个阶段，居然之家将随着连锁店面的增多，把好的产品、好的服务带给广大消费者。后十年我们不但要在省级城市开店，还要延伸到地、县级城市，把居然之家的产品和服务送到千家万户。

第二，在北京，上海这样的一线城市，一部分客户对家居装修上升到了一种文化艺术层面的追求，因此也要迎合这种变化和需求，我们争取能有以新的业务模式起到一种带头作用。比如，今年打造国际家居馆，引进一些国外的设计概念，把更时尚的家居消费方式引进来。同时还有国际设计师之家，为国内为设计理念的融合提供交流的平台。

「张永志」您觉得这十年当中，居然之家成功的是哪些方面？同时，是否也有不够尽人意的地方？

「汪林朋」成功的地方有很多，大家也都在谈。但是我们也有不尽如人意的地方。第一，在一些关键的地方连锁扩张选址出现过犹豫，错过了一些机会。第二个，人才的培训制度相对于企业的发展速度，还显得有点慢。国外比较先进的观点是，培训是第一福利。这些工作，以后我们都要加强。

「张永志」下一个十年，居然之家的目标又在哪里？作为这个企业的缔造者之一，汪总的理想和目标又是什么呢？

「汪林朋」第一，在下一个十年，贯彻既定的连锁战略。居然之家不但在省会级城市布局，还要布到地县级城市，争取销售额800到1000个亿；第二个，走出国门，走向国外。将居然之家这个土生土长的民族品牌打造成为国际性的商业品牌。至于我个人，已经和企业溶为一体。企业下一个十年的目标，就是我个人奋斗的目标！