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2008年初，好孩子感觉到海外市场正在发生剧烈的变化。由次贷危机引发的金融风暴从2007年中开始向全球蔓延，并在2008年达到顶峰。受金融危机影响，欧美市场消费者的购买能力下降，而市场需求的变化传导到供应链上游，导致中国珠三角、长三角地区大量出口代工企业倒闭。这种连锁反应也波及到童车市场。

飞鹤乳业面临的情况则更突然一些。去年9月，三聚氰胺丑闻爆发，大部分知名国产品牌“榜上有名”，飞鹤成为硕果仅存的几家之一。当时三鹿等很多产品已经下架、退货，三鹿的倒闭，意味着一个百亿级的市场突然出现，这为其他国产奶粉品牌的市场扩张提供了一个巨大的想象空间。

2008年席卷全球的金融危机，对几乎每个企业来说，都是巨大的考验。但是危机也创造出了一个巨大的市场拐点——因为市场需求的突然改变，造就了一个突然出现的市场空白，谁能够最快地应对，谁就能够抓住机会在危机中成长。高效的供应链和快速的市场策略调整，让这些企业利用市场的巨变迅速发展。

2009年6月8日，飞鹤乳业跨过纽约证券交易所严苛的门槛，正式在主板上市，成为大陆乳品企业第一家、也是目前唯一一家在纽交所主板上市的公司。 “当别人被绊倒时，飞鹤仍然全速甚至加速前进”。

“我们要占领沃尔玛空出的货架，”在得知沃尔玛调整产品线的消息后，好孩子显得兴奋异常。两个星期之后，好孩子新产品的样品就摆在了客户面前，反应速度之快，让客户都感觉不可思议。

不少企业深谙“危机、危机，危中有机”之道，但如这两家企业能发挥主观能动性迅速理解危机、死死抓住机遇并顺利实现成长的并不多。由此，本案例的现实意义不言而喻。

在危机中成长

本案例由《商业价值》杂志选送 作者/刘湘明等

2008年席卷全球的金融危机，对几乎每个企业来说，都是巨大的考验。但是危机也创造出了一个巨大的市场拐点——因为市场需求的突然改变，造就了一个突然出现的市场空白，谁能够最快地应对，谁就能够抓住机会在危机中成长。

2009年，俄罗斯经济依然受到金融危机很大的影响——失业率高居不下，GDP从去年二季度增长7.5％，到今年二季度负增长10.9％，石油跌价、外资撤资，卢布最高的时候贬值30％，对消费影响很大。在这种大环境下，PC市场也急剧萎缩，跌幅超过一半。然而就在这样一片哀鸿遍野中，联想俄罗斯分公司却取得了骄人的战绩——根据IDC的数据，联想在2009年第一季度，市场占有率同比提升4％，达到5.4％，市场排名也跃居第六。同时，联想还是唯一一个依然保持100％以上增长率的公司。

2009年6月8日，飞鹤乳业跨过纽约证券交易所严苛的门槛，正式在主板上市，成为大陆乳品企业第一家、也是目前唯一一家在纽交所主板上市的公司。在三聚氰胺事件一周年之际，各方目光聚焦中国乳业。曾深受重创的中国乳业正恢复元气，飞鹤引人注目地成为领跑者。“当别人被绊倒时，飞鹤仍然全速甚至加速前进”，飞鹤乳业有限公司执行总裁聂播在接受《商业价值》采访时表示。

飞鹤对于三聚氰胺事件的应对，也是供应链效率与市场策略的一个完美结合。去年9月11日，国家正式公布三鹿奶粉中掺杂三聚氰胺的事件之后的第二天，聂播便召集全国的大区经理、销售经理在郑州开会，布置全国的市场营销。“当时仅三鹿一家出事，飞鹤感觉到有机会，但是具体怎么操作、目标、定位等还不是很清晰。”为了更快速的反应，与会人员当天便返回。

谁知风云突变，9月16日的新闻联播公布了卷入三聚氰胺事件的品牌，大部分知名国产品牌“榜上有名”，飞鹤成为硕果仅存的几家之一。犹如醍醐灌顶，飞鹤管理层赶紧碰头，确认“这是重大的机遇”，当晚便召开全国销售电话会议。此次会议堪称飞鹤发展史上的“遵义会议”。

会议提出最多的就是“系统”一词，聂播解释说：“奶粉加工是一个系统的工程，需要各个体系的配合。”

此话不假，首先，饲料加工上，飞鹤有自己的加工企业，保证饲料不受农药污染；其次，飞鹤奶源来自于自建牧场，奶质始终在监控过程中，挤奶、运输都是全封闭无污染的；再次，飞鹤的生产是全自动、全封闭的，不可能有污染的风险；最后，飞鹤拥有具备国际先进水平的质检中心，对原奶、半成品、成品进行24小时的质量监控。

即使如此，飞鹤管理层仍旧调动了研发、生产、物流、营销等部门组成协调小组，协调行动，24小时联动，组成一个庞大的系统。比如华北缺某型号的货，从经销商立刻反馈到协调小组，协调小组立刻安排生产、物流等部门，用最快的速度来完成。“这个时候一定要讲究速度，反应要快，行动更要快”，飞鹤管理层不约而同达成了共识。

当时，飞鹤创造性地提出“三天决战，七天会战，不睡觉也要干”和“大干一百天”的口号颇具代表性。三天决战是指有问题的货下架以后，在竞争对手还没有反应的时候，要迅速占领货架，一定要在终端市场表现；七天会战是指三天以后，消费者可能消费完第一袋产品，竞争对手也可能已经反应过来，要保持对消费者的吸引力；大干一百天，据说消费者对负面消息的淡忘期为一百天，聂播说，“这一百天就是要培养消费者对飞鹤的信心，扩大飞鹤的影响力”。

“看得准，反应快”成为当时飞鹤的法宝，这在当时的广告宣传方面表现也十分明显。2008年9月16号，得知大部分牛奶品牌都有问题时，聂播马上会同市场部的同事，连续加班几天几夜，迅速敲定借助央视攻城拔寨的广告方案。飞鹤的广告在央视几个收视率居前列的时间点播出：在新闻联播后与天气预报前之间、央视黄金剧场《李小龙传奇》、《新闻1+1》等关注度比较高的节目后。

去年11月，央视黄金资源广告招标，飞鹤乳业以1.6亿元的大手笔成为年度黑马。要知道，这样的投入力度和密度在飞鹤发展史上前所未有。

飞鹤猛攻快打，用自己的中高端产品填补三鹿留下的市场空白。快，固然重要；但如果仅是快，一味追求速度喜悦，没有对市场的清醒分析、对消费者心理的深刻洞察，那可能就是下一个“亚细亚”。飞鹤并没有因为快而忽视这一点。在终端的竞争策略上，飞鹤也煞费苦心。比如在终端产品的竞争上，三鹿产品10元钱左右的较多，属于低端产品，但飞鹤价格最低的也要在20元以上，属于中端产品。因此，飞鹤用中端产品攻占三鹿低端产品市场，用高端产品攻占三鹿的中端产品。“三聚氰胺事件使消费者成熟许多，对产品的要求也提高了”，聂播的做法显然有着“田忌赛马”的遗风。

有人说，三聚氰胺事件为飞鹤带来的机会，有偶然运气的性质，但如果没有飞鹤几十年用“慢工出细活”的耐心锤炼基本功，没有一个涵盖基地建设、生产、物流、终端营销的强大“系统”支撑市场快速扩张，绝不会有飞鹤在三聚氰胺事件中的“好运气”。正如聂播所言，“机会始终是给有准备的人的”。

早在2005年，飞鹤便启动了万头奶牛规模的原生态牧场建设项目，目前已投资约7亿元建成了2个大牧场。在蒙牛、伊利等品牌每年花费巨额资金做市场营销时，飞鹤却埋头在做最基础的工作，保证奶源的质量和供应。“原来建牧场是想解决奶源的问题，奶农和中间商根本控制不住”，当时朴素的想法在今天看来充满了前瞻性。

运气眷恋了飞鹤，三聚氰胺事件发生后，飞鹤奶粉销量一度出现“井喷”，最高单月销售额同比增幅达600％.今年上半年销售额为1.5亿美元，同比增长102.9％；总利润为9670万美元，同比增长258.4％.同期，完达山销售收入同比增长73％；伊利奶粉销售收入同比增长-0.82％，飞鹤增速遥遥领先。在三聚氰胺事件之前，飞鹤在婴幼儿配方奶粉市场份额为2.7％，2009年这一数字已达到7.3％，聂播预计2014年将超过15％.

事实上，飞鹤的机会远不止此。比起三鹿腾出的二三线城市市场空间，集中于一线城市的高端奶粉市场，也为飞鹤打开了机会的大门：乳业专家王丁棉认为，我国高端奶粉市场，还有20％的增长空间。这是一块相当诱人的蛋糕。在三聚氰胺事件后，飞鹤高端奶粉销量增幅达100％以上。“三聚氰胺事件后，消费者认知也发生了巨大变化。”聂播说，“一些大品牌、包括国外品牌，也出现了问题，无形之中为飞鹤做了一个品牌宣传。”原本市场销售重心在二三线城市的飞鹤，吹响了进军一线城市的号角。飞鹤在北京的试水，已占据当地3％的市场份额。明年，飞鹤将进入上海市场。

虽然金融危机余波未平，大部分出口企业还在为丢掉的订单扼腕叹息，但2/3销售额依赖出口的好孩子在美国市场的销量却不降反升，而且这种逆势增长的势头将保持到今年底。在好孩子集团位于江苏昆山陆家镇的总装车间一派如火如荼的生产景象。每3秒钟就会有一辆童车从这里被挂上说明书，装箱运往日本、美国以及欧洲各国。2008年在金融危机的巨大阴影下，好孩子却逆势增长实现了41亿元的销售额，而今年好孩子又为自己设定了20％的增长目标。

在一片危机声中，这些企业是怎么做到继续强势发展呢？

突然出现的市场

当市场遇到一股强力外力干涉时，往往会发生巨大的变化，消费需求发生根本性改变，原有市场突然急剧缩减，而一个新的市场空白也在同时迅速爆发。这种外力可能是金融危机，也可能是一个行业丑闻。

2008年初，好孩子感觉到海外市场正在发生剧烈的变化。由次贷危机引发的金融风暴从2007年中开始向全球蔓延，并在2008年达到顶峰。受金融危机影响，欧美市场消费者的购买能力下降，而市场需求的变化传导到供应链上游，导致中国珠三角、长三角地区大量出口代工企业倒闭。这种连锁反应也波及到童车市场。

在美国，最大的零售渠道沃尔玛发现，金融危机让美国家庭开始精打细算，过去占到销售量1/2强的高价位童车销量下降，而一些低价产品的销量却在提升。消费者需求的变化迫使零售商纷纷做出调整。但零售商并不想简单调低原有产品的价格，降价出售，而是希望能够有更低价格的新产品取代原有产品，将一些高价位的品牌从货架上撤下来。

对于零售商货架上空出的位置，好孩子遐想联翩。虽然目前占据美国童车市场40％左右的份额，但这个数字也成为好孩子成长的极限。“零售商货架上的位置有限，虽然有价格优势，但别的品牌在上面，你就挤不上去。”与沃尔玛合作了这么多年，好孩子集团副总裁刘同友深有感触。而这次零售商主动调整产品，却让好孩子因祸得福，看到了突破成长天花板的机会。

而联想在俄罗斯也遇到几乎一样的问题。所有的渠道都在恐慌中，因为俄罗斯的银行遇到很大问题，渠道自己的资金链也面临很大风险和压力。而卢布的大幅度贬值，对终端市场产生很大负面的影响——老百姓或把钱换成美元，或者就干脆停止购买非生活必需品。而这个时候，渠道商都在为年底的圣诞和元旦热销备货，市场需求的突然下降，使得渠道积压了大量货物，有的渠道连一台电脑都不再多要。

飞鹤乳业面临的情况则更突然一些。去年9月，三聚氰胺丑闻爆发，大部分知名国产品牌“榜上有名”，飞鹤成为硕果仅存的几家之一。我国每年新出生婴儿1500万，如果再考虑到3岁以内的人群，形成巨大的消费市场；数据显示，我国有望取代日本成为仅次于美国的世界第二大婴幼儿配方奶粉市场，明年中国婴幼儿配方奶粉的市场规模可能达到300亿元左右。当时三鹿等很多产品已经下架、退货，三鹿的倒闭，意味着一个百亿级的市场突然出现，这为其他国产奶粉品牌的市场扩张提供了一个巨大的想象空间。

供应链效率决定胜负

就像两军同时争夺制高点一样，谁能够在填补市场空白点的赛跑中领先一个身位，谁就最可能抢到最大的蛋糕。而决定速度的，就是企业平时在供应链上的积累，以及快速灵活的市场策略。

“我们要占领沃尔玛空出的货架，”在得知沃尔玛调整产品线的消息后，好孩子显得兴奋异常。两个星期之后，好孩子新产品的样品就摆在了客户面前，反应速度之快，让客户都感觉不可思议。“其实我们也没那么快，只是积累太多，产品在那儿等着客户。”好孩子集团负责研发的副总裁贺新军这样解释好孩子的速度。研发能力，一直是好孩子着力打造的竞争力。

在陆家镇好孩子的产品陈列室摆放着上百种各式童车、婴儿床以及其他相关产品。每年好孩子设计推出的童车达到500款，其中全新产品超过100款。而在距离产品陈列室不远的研发中心，宽敞明亮的办公室中随处可见处于研发各个阶段的童车。“我们现在研发的产品，都是针对明后年的市场。等客户来的时候才去准备，那一定晚了。”贺新军说。超前的研发能力，让好孩子可以走在客户前面，根据市场变化迅速做出调整，而对成本的控制能力，让好孩子在性价比方面具备很强的竞争力。

不要小看简单的童车，好孩子的每辆童车上平均有五六项专利。在好孩子的董事长宋郑还看来，成本是在设计环节降低的，而不是在生产环节。如何在不改变产品安全性、质量的前提下，降低产品单价，并还有获利空间，这是贺新军领导下的研发部门的重要工作之一。“其实所谓的创新不一定是一种全新的设计，在旧有款式基础上通过设计全新的结构，降低成本，这也是一种创新。”贺新军说。而好孩子研发部门实行的激励体制，也在鼓励诞生性价比更高的产品。

好孩子拥有全球最大规模的童车研发团队。除了昆山陆家镇，好孩子还在美国、荷兰和日本设有研发中心，研发团队规模在600人。好孩子的研发团队也可能是中国企业中最稳定的一支队伍。在昆山的研发中心，有1/3的研发人员为好孩子工作超过10年以上。经验丰富的研发人员已经达到炉火纯青的程度，只要看一眼童车的结构，就知道这个设计是否有问题，问题出在哪里。

为了保持研发团队的长期稳定，又能持续释放创新能力，好孩子针对研发体系实行了一套特别的激励制度。研发人员的奖金除了与每年设计成功的产品有关，还与开发的产品在市场上的销量和利润率有关。“卖的越好提得越高，”贺新军一言以蔽之。因此为了确保自己的产品在市场保持生命力和利润率，研发人员必须时刻关心自己产品在市场的销售情况，一旦销量下降或利润率下降，就要尽快推出后续产品或升级产品。

“他的眼睛要一直盯着市场。”贺新军说。这种激励方法让好孩子的研发人员时刻保持对市场的敏感，一旦市场发生变化，可以主动做出反应。而且由于激励机制与产品的利润率有关，研发人员会主动寻找性价比更高的设计，而这正符合宋郑还的要求。

除了通过研发降低成本之外，好孩子对成本的控制能力深入到供应链的每个环节。

每年秋季，新疆的棉花田里都能看到好孩子集团采购人员的身影。在宋郑还“学会经营”的要求下，好孩子的采购人员走出陆家，开始到供应链的最上游直接采购原材料。到新疆收了棉花再找工厂加工成童车需要的布料，或者直接到钢铁厂包几炉钢水，然后找工厂锻造成需要的原料，这种直接到上游采购的方式不仅大大压缩了采购成本，而且让好孩子对原材料的质量能够严格把控。

不仅在供应链上控制成本，好孩子生产线的效率也是全行业最高的。通过优化生产线流程，好孩子8个小时可以装配2400多台童车，其他公司仅仅只有七八百台。好孩子对成本的斤斤计较甚至连集装箱都不放过，一般到美国的集装箱每箱可以装2400到2500辆童车，但好孩子的能够装到3400多辆。

这一系列环节的把控，让好孩子即使推出不到10美元的推车还能有钱赚。好孩子打赢了在美国的货架争夺战。

相对于乳业和童车这样明显的市场空当，联想在俄罗斯的机会则几乎完全是自己创造出来的。通过对市场的研究，联想发现对中低端市场还有一定的销售规模。而恰好联想刚刚发布了自己的上网本产品IdeaPad S9.在那之前，因为大部分厂商都不看好，所以市场上只有华硕的上网本出售。当上网本热销后，众多厂商又纷纷上马，联想幸运地抢到了第二波。

当时俄罗斯市面上主流的上网本都是没有硬盘的，只有512M闪存，而联想的S9则配备了180G硬盘和9寸屏，从性价比上占据绝对优势。剩下的难题就是打通渠道，分销商不愿意进货，就找零售商直接谈。联想当时找到了两家实力比较强、资信状况比较好的零售商，一家是欧洲排名第一的电器零售商MediaMKT；另外一个是俄罗斯当地一家食品连锁超市，它们在俄罗斯拥有1800多家店面，垄断了食品零售行业，其中有300～500家是规模较大的综合店，他们在考虑卖一些PC类的产品，增加客流量，双方正好一拍即合。

有了对路的产品和通畅的渠道，联想的上网本S9在圣诞节期间一度成了俄罗斯最主流的笔记本电脑。联想俄罗斯分公司总经理白欲立甚至注意到一家俄罗斯电视台的主播在转播节目时，也用了联想的上网本做演播用机。根据IDC的数据，联想笔记本的市场份额从2008年二季度的2.4％一下上升到第三季度的7.3％.同时这个策略也间接地把竞争对手消化库存的周期拖长了两个季度，直到4月份才基本清空。