3月11日晚，优酷和土豆宣布以100%换股的方式合并，被认为是中国视频网站的竞争白热化的表现。由于普遍面临高昂的带宽成本和版权成本压力，加之内容同质化和无法实现盈利的尴尬，中国视频网站正在进入加速洗牌的时代。而在大洋彼岸，原本与中国视频网站几乎同时起步的美国视频网站却风生水起：Hulu成立不久就实现了盈利;Netflix的市值在一年内翻了番;YouTube则在2011年12月，拿出了一个惊艳的数据:网站的点播总量，达到了1万亿次。“两边的差距，已经悬殊到惨不忍睹。”

“优酷、土豆合并了!”

3月12日晚，这条消息以每分钟1000次的频率在新浪微博上被疯狂转发，“甚至比乔布斯去世的消息， 还要转得快。”一个新浪工作人员表示。这是中国互联网市场上最大的股票交换并购案例：3 月11日优酷和土豆共同宣布将以100% 换股的方式合并。合并后，土豆将退市，汤森路透估算交易额是10.4 亿美元。

视频网站的大佬们，也纷纷在第一时间站出来表态。酷6创始人李友善听到消息时，正在美国晨跑，他说：“赞一下古永锵和王微 ，这是商业理智超越个人情感的决定，也是境界与格局的改变，深为之感动。”爱奇艺CEO 龚宇“长舒一口气”，搜狐视频COO 刘春则表示“不紧张。”业内普遍认为，合并令中国视频网站格局产生巨变，有利于整体行业。

但亦有反对之声，原和讯CEO、资深互联网分析人士谢文公开表示：“优酷土豆并购案是资本界的可耻记录，吃死尸的秃鹫而已。一个公司上市没几天就只好卖掉，忽悠了投资者，害了公司员工，有什么可吹的?”在他看来，“这不过是投行和机构投资人之间，进行的暗盘交易而已。”

“我也认为并购意义不大。”i美股分析师李妍说，“因为此举无法消灭市场上别的竞争者，比如搜狐、腾讯。也无法扭转中国视频网站，在业务模式上存在的同质化弊端。”

她认为，中国视频网站“第三方版权内容+ 品牌广告”的业务模式存在弊端,“ 几乎全靠品牌广告，缺乏想象空间。这种复制传统媒体的方式，没有发挥互联网的优势，可以说是最不互联网的互联网业务模式。”

而事件的主角，优酷和土豆则对此三缄其口。

中国视频网站的“战事”由来已久，按张朝阳的话来说：“这是目前竞争最激烈的一块。”

影视剧网播价格这几年来以火箭般的速度飞涨。2009年，搜狐曾经以每集2万的价格，买下了赵宝刚的《我的青春谁做主》。2010年，奇异网甫一成立就为购买电视剧支出了5000万美元。而到了2011年，各家视频网站都不吝于拿出2000 万、3000 万，甚至更高的价钱来采购一部电视剧。

去年11月，更传出腾讯视频以每集185 万的价格，购入还未在电视台播出的《宫锁珠帘》的网播权。这个价位已经追上了某些电视台的一轮购剧价。而据乐视网统计，乐视网2011年在网络版权上的投入，累计超过2.45 亿元。

如此大手笔的投入，却丝毫没有减少视频网站都面临的困境——内容同质化，而且至今无法盈利。2011 年优酷亏损1.72亿元 ，土豆亏损5亿元。现实残酷，张朝阳预测：“未来视频网站，只会存活6家。”

与此同时， 美国的视频网站却在大洋彼岸风生水起。Hulu成立不久就实现了盈利;Netflix 的市值，在华尔街一年内翻番;YouTube 则在2011 年12 月，拿出了一个惊艳的数据: 网站的点播总量，达到了1 万亿次。

事实上，当初优酷、土豆赴美上市时，都曾经把自己描绘为中国的“Hulu+YouTube”，颇有文青色彩的王微，还为土豆多贴了一个标签“HBO”。而当他忽发奇想，“让每个人都成为生活的导演”时，YouTube 的陈士骏，还没有开始行动。“中美的视频网站，几乎是在同一时间出现的。”李妍说，“但其后的道路，大相径庭。”

尤其是视频分享，按照洪波的话来说，“原本处在同一起跑线上，甚至中国还要更加先知先觉一点。但现在，两边的差距，已经悬殊到惨不忍睹。”

2010年2月3日，优酷网CEO古永锵(左)和土豆网CEO王微(右)在京宣布共建“网络视频联播模式”，双方在版权发展方面达成战略合作。两年之后，优酷网以100%换股的方式“吃掉”了土豆

YouTube 模式和Hulu模式之争

Hulu 的运气看起来是最好的。2010 年，它成立仅仅两年后，就由首席执行官杰森·吉拉尔宣布了盈利。

此时，YouTube作为世界上最大的视频分享网站，已经成立了5年。陈士骏将这间公司打理得异常红火。以至于Google最终在2006年，要花费16.5 亿美元来收购它。

“YouTube 并非一开始就那么火爆，直到2005 年11 月，在借鉴了Flickr的设计理念和分享模式，对网站重新改版后，YouTube才进入爆发通道。土豆网差不多也是在同时开始学习和借鉴Flickr。可以这么说，Flickr 几乎是所有内容分享网站的精神鼻祖。”洪波如此说道。

YouTube做得并不比土豆网或者其他网站更早，但它做成功了，由此也带动了国内一大批视频网站的跟风与效仿，出现了一大批YouTube克隆网站。

开放性视频分享模式的最大问题是，高人气无法转换成现金收益。无论是YouTube 还是国内的土豆、优酷们，都在不断“烧钱”，却又没有找到更好的盈利方式。

Google 虽然全力把YouTube 当做一间子公司来经营，但对于如何通过YouTube 盈利，却一直保持着非常谨慎的态度。Hulu 则完全像一个怪才。这家由新闻集团、迪士尼、NBC 环球和私人股权基金PEP 合建的公司，仿佛一夜之间，就变成了新媒体领域里最热门的家伙。

这多少有些反讽。事实上，“Hulu.com 的出台，可被视为媒体大鳄们对YouTube 的一次公开回应。”洪波认为。2008年，Hulu 面世时，外界并不看好这间由新闻集团及其同类创办的“官网”。

Hulu 与YouTube 两种营运模式的差别非常明显，脱胎于传统媒体的Hulu 模式，保证了节目内容的正版化，给企业广告的投放营造了良好的环境;而YouTube 模式以用户分享为主，有太多的不可控因素。

i美股的一份报告指出，事实上Hulu 和YouTube 在盈利模式上完全相同，就是典型的广告主付费。但由于提供的视频内容、方式不同，“Hulu 由于拥有大量正版高清内容”，李妍说：“相对于Youtube 上的UGC 内容，更容易吸引大型广告主。”

Hulu更占先机的是，一些节目在电视上播放后，第二天就可以在网站上出现。这是Hulu 最大的卖点，即便是比它庞大得多的竞争对手Netflix 也无法企及。当然，Hulu 能做到这点是因为几个股东的支持，Hulu 的节目主要由新闻集团、NBC、迪士尼等提供。

与Flickr、YouTube这样的草根舞台不同，Hulu一开始就坚持精英化立场。视频网站，在默多克看来，只是电视台和电影院线在互联网上的延伸。

“Hulu是传统媒体公司内的开明人士，面对‘被革命’的命运所作出的有限反应，其根基仍然建立在对内容制作和传播的控制之上。而这种控制，终将被YouTube 革掉性命。”洪波表示。

YouTube天然的互联网文化，则让任何人都可以成为节目提供者，不管你是奥巴马、英国王室、华纳兄弟、皮克斯、探索频道、奥普拉，还是普通人，都只是用户。“你可以在YouTube上抱怨美联航弄坏了你的吉他，并且让美联航损失 1.8亿美元，但你无法在Hulu 上干这事儿。”

这和王微最初的想法几乎不谋而合。互联网上的平等、开放，几乎也是土豆最吸引人的地方。不过，在经历了资本和广电总局两次洗牌之后，中国一大批YouTube 克隆网站早早夭折。戏剧性的是，2012 年土豆也退市了。

YouTube 照旧红火，虽然迟迟未交出盈利表。但谷歌引以为傲的是：“YouTube1 万亿次的点播总量，相当于每个地球人都看了140 段。要知道，1 万亿比银河系恒星总量的两倍，还要多。”

现在，鹿死谁手，尚不分明。面对YouTube 如此耀眼的点击数，最近，Hulu 的CEO杰森·吉拉尔透露的营收数据，也甚得资本市场欢心——该公司2011 年全年营收为4.2 亿美元，同比增长了60%。

起死回生的Netflix

Netflix 的故事，比YouTube 和Hulu 更为曲折。作为比Hulu 还要强大的对手，Netflix 是世界上最大的流媒体(在线视频)播放服务商。

i美股指出，美国网络视频大体上存在三种盈利模式，广告主付费模式(Hulu 与YouTube 为代表)、按次付费(亚马逊、苹果)和以Netflix 为代表的会员付费制。

但有谁能想到，几年前的Netflix，还只是一个负责租赁DVD 的过气大佬呢?

一开始，Netflix 花费了九牛二虎之力，把百视达等传统DVD租赁巨头全都打下马来。如此一来，它在全美就拥有了最多的会员数。但有什么用呢?作为夕阳产业，Netflix 市值最多10 亿美元，华尔街甚至认为Netflix 行将就木。

令人意外的是，Netflix 居然能起死回生。

随着互联网的发展，消费者观影方式开始慢慢向线上转移，流媒体将DVD搬上了互联网，而Netflix则毫不犹豫地抓住了这个机会。

i美股指出，其实，Netflix 公司一直想摆脱银色的DVD碟片。早在2000年，Netflix 就曾尝试通过互联网将电影送入家庭终端。但因当时宽带技术的限制，下载一部普通的电影，需要16小时和10美元的带宽费，Netflix最终无功而返。

之后，Netflix又开发了具备网络传输功能的机顶盒，但还是被CEO 黑斯延斯砍掉。反倒是2005 年YouTube 的诞生，真正启发了Netflix走向转型之路。

这种全新的流媒体形式，凭借着即时点播的方便快捷，迅速在用户中流行起来。Netflix 的团队顺理成章地研究起流媒体。奇异的是，一个DVD租赁商，是如何向流媒体服务商转型的呢?

一开始，难以启齿的是该怎么向一个DVD 用户，推介全新的流媒体服务。Netflix 考虑过多种流媒体付费模式，最终决定在不增加现有会员额外费用的基础上，把流媒体作为在线DVD 租赁服务的一部分，免费提供。

Netflix的具体做法是，通过购买版权价格较低的老电影和电视节目，并运用他们引以为傲的推荐系统向会员推送，将会员引向未曾发现的电影或电视节目。这样不仅没有产生很大的额外成本，另外无限制的流媒体服务，让Netflix 在线DVD租赁在与百视达的竞争中具备差异化优势。

Netflix的策略成功了，原有的DVD 光盘邮寄量持续增长，流媒体业务中至少浏览15分钟内容的会员比例，从2009年开始，在一年时间内增长了一倍。

Netflix不仅仅在自己的在线平台，为会员提供即时的流媒体点播，还通过将流媒体服务嵌入微软的Xbox360、电视机、笔记本、手机的方法，走进人们的客厅、娱乐场所。

“Netflix，会不会将让有线电视成为历史?”美国人开始这样想。 因为，在你所能想象的任何一个地方，Netflix 都能让会员享受到服务，看起来他们要彻底改变人们观看电影、电视的固有模式。

而过去那些老掉牙的DVD 租赁业务，却成为了Netflix的秘密武器。DVD租赁积累的客户资源，也成为他们和Hulu、YouTube 竞争的优势。

现在，Netflix已经在美国和加拿大推出了一项业务——提供每月7.99 美元无DVD 租赁的纯流媒体套餐(Netflix所有的套餐观看流媒体都没有限制，区别在于同时可以租用DVD的数量)。

让所有人吃惊的是，Net f lix斥资了近一亿美元购买热播剧《广告狂人》的网络播放权。在此之前，它在《House of Cards》还没有一部预告片的时候，就买下了全部授权。

在这一点上，中国视频网站与Netflix 很相似。为了争抢网络版权，在2010年之前，中国视频网站一般要等到看完全片，或者起码要看半剪辑版本之后才决定采购与否，但是2010年之后，乐视网在知道了主创团队、主演之后，就跟制片方签合同了。到现在，签合同的时间越提越前，越来越大胆。《男人帮》定了主创就卖掉了，蒋雯丽主演的《女人帮》也是定了郑晓龙、蒋雯丽的班底，就卖掉了网播权。

除了提前签合同，有的网站已经开始介入制作阶段，乐视就曾以2000万投入《倾城雪》的制作。而现在很多视频网站开始了“类自制剧”的尝试，希望通过自己或者与其他影视机构的联姻，打造属于自己的电视剧，从源头开始就占有版权。但，中国同行还是与Netflix 相去甚远。

Netflix 商业的逻辑是：“更多的投入带来更多的内容，更多的内容带来更多的会员与营收，这样反过来又能增加内容的投入，形成良性循环。”

而且，Netflix还持续投入了很多研发资金，以便改善客户体验优化推荐系统，在用户中形成“口口相传”的效应，增强市场营销效率。

随着公司的内容库扩大和宽带技术的进步，Neflix在美国受到疯狂追捧。会员数由2009年一季度的1031万，增长至2011年一季度的2360万，短短两年时间内增长129%。Netflix在facebook上的粉丝数，突破了一百万。

现在，Netflix 的老对手百视达已经申请破产。而Netflix的市值，已经达到了百亿元。