建立一个新公司，大概对公司举行营业重组，最重要的是有一个客不雅观、完整的商业计划书。商业计划书必需处理以下几个关键题目，分外是在现在IT业不太景气的时候，关键性的题目不处理好，就势必会影响到全体员工的士气，进而影响到公司的生长。

    1;） 现在所做的义务是不是对公司生长最有代价和重要的义务？

2） 公司下一步的生长目标是什么？

    3;） 公司的现在和将来靠什么赢利？

    4;） 公司管理层关于这些题目有没有统一和判断的谜底？

    巨匠年夜概另有其他更多的题目，但我想如果这几个题目处理好了，我们的义务就会更有气愤（主动性和发明性），我们就会对公司出路更有决议信心，我们也能更好的抓住义务重点。毕竟上，如果一个公司现在不赢利，也不清晰将来靠什么来赢利的话，那么这个公司又以什么原则来安排义务又包管重点呢？

    现在有的公司（指互联网公司和一部分新IT企业）现在就处于如许一个阶段，关于这些题目没有清晰和统一的谜底，巨匠凭感受来安排义务，抓不住重点，对公司的远景不明朗，有一部分员工乃至对公司的将来失落往了决议信心。如果不能器重和处理这些题目就肯定招致两个功效，一种是搞不清这些题目，我就不走了，止步不前，保护和苦守现有的成绩，另一种是不论背面是地雷照旧圈套，抱着一种掩耳盗铃的假象贸然挺进，不可功即成仁。显然这两种选择都不是投资者和运营者希看看到的。为什么要选择如许做，便是因为不能处理上述几个题目。年夜概有人要说，就算你处理了上述几个题目，有了明白和清晰的谜底，谁又晓得你的谜底是比较旧错呢？关于这个题目，我以为照旧要用辨证的目光来看，首先，我们没有躲避题目，而是器重它并勉力往处理它，其次，如果我们的谜底获得股东，董事，专家参谋，公司管理层以及尽年夜部分员工的供认的话，那么我们就应该深信我们的谜底是准确的，固然不拂拭我们的谜底在办法的历程中要赓续的批改和改进，可是，我们毕竟有了目标和方向，也有了办法的指南。

    我以为互联网公司和传统IT公司，乃至其他任何行业的公司一样，到末了都是要靠利润和效益来说话，我们把范围做年夜的目标也是为了获取更多的长处。所以，即便我们现在不能赢利，我们也应该清晰的晓得我们将来靠什么赢利，能赚到多少钱，什么时候开始赢利。

    说了这么多原理和理想，实在便是为了要表达，公司就算不准备危害投资，也应该要搞清晰以上题目的谜底，做出一个好的商业计划，并且让我们的计划获得股东，董事，专家参谋，公司管理层以及尽年夜部分员工的供认。

    商业计划书应该是公司的一个重要文件，股东们和投资者会根据计划书来决议投资，董事会会根据计划书来判定运营者的业绩。所以一份好的商业计划书通俗都要求有公司管理层，投资参谋，法则参谋，专家参谋（市场和技能）共同加入拟就。

    综上所述，我以为现有IT公司或正要筹建的IT公司，不如回过头来再审阅一下，你的商业计划书是不是做好了。要年夜白，商业计划书并非骗取危害投资的公用文件，而是我们公司运营管理的办法指南。