因为正泰、德力西江湖地位的显赫，我们一同头并没有留意到天正----一家异样以临盆高压电器起家的温州企业。但是就在对温州企业的数天采访中，记者赓续地听到了这个企业的名字。

    话题源于天正团体董事长兼总裁高天乐。这是一个不一样的温州人，温州老板中少有的年夜学结业生，他的眼界与胆识为外界包括温州人所一定。从率先在温州企业中举行股权革新，到开失落企业的老臣子乃至父亲，再到把一大批博士硕士稳在企业内部；从传统家属企业到蚂蚁军团再到团体内１００名百万富翁，高天乐挥动着带上天鹅绒手套的铁手，以温州人史无前例的热情导演着企业人才运作中最为华丽的一幕。“人”成为这个号称拥有最多人才的温州夷易近营老板高天乐乃至温州企业界所津津有味的话题。在传统家属制极度坚固、人才奇缺的温州，高天乐成为第一个把企业换血活动举行究竟的人，他被誉为温州“最具互助精神的企业家”。

    “让５０岁以上者出局”，“我要再造就２０个万万富翁”，“做一个每天快乐的总裁”……高天乐的论调给以了我们庞年夜的奇怪感，在温州众多的夷易近营企业主中，高天乐似乎是一个异数。但是，就在上海证券年夜厦的第２３层上，记者见到却是一个温和得没有一点棱角的高天乐。他不断在辑睦而耐心肠谛听与谛视。高天乐深信，人是自己制胜的兵器；而我们则相信，善于人际之术是高天乐用人制胜的兵器。

    在中国４００穷人榜里，高天乐名列第１３５位，团体总资产７．２亿元。天正之天者，无量无荆高天乐常常想到的是将来，将来的人将来的事，而留给天正和自己的天空则异样无量广漠。

    不一样的温州人

    温州人以善于做生意闻名于全国。与众多的温州老板一样，高天乐空手起家，用14年时候把一个只要5万元8名员工的小小作坊做成一个产值达46.5亿元的以产业电器为主导产物的年夜型企业。但是高天乐又与年夜部分的温州老板不一样，他本科结业后当了7年的中学西席，他是昔时创业的温州老板中为数不多的“知识分子”。在尔后的企业运营与管理上，高天乐不止一次地显现了自己的与众不合。

     1994年5月到1996年年底，高天乐团结了同是运营高压电器的七家颇具气力的企业共同组建了天正团体公司，第一次冲破了温州企业传统的家属制形式。

     1997年1月，天正团体开始接受管理层和主干人员参股，在不到两个月的时候里，团体全部管理人员都成了天正团体公司的股东，募集到的资金跨越2000万元。2002年3月16日，2003年3月16日，天正团体在雁荡山召开全体股东年夜会，对最早参股的两名董事举行职务调解，以一句“让50岁以上者分开”，把自己的父亲和亲戚从公司管理层的座椅上“请了上去”，高天乐的定夺在温州惹起了一场不小的震惊。每年，高天乐破费在员工培训和学习上的费用高达500万元，现在团体有7名中层主干就读于中欧国际工商学院，一团体的费用就高达23.8万元，全由团体支付。在掌握和处理人与企业之间的题目上，高天乐给温州人的感受永久是超前并且大胆。

    赢周刊：回首你的创业历程，你做的良多事变给人的印象是很不温州。对此，你对自己又有着如何的评价？

    高天乐：我是土生土长的温州人。温州人便是胆子比较年夜，敢冒危害，做人办事变闻风而动，做企业比较注意业绩，如果做欠好马上拿钱走人，感情比较淡漠，但办事变分外能吃苦。我想在良多中央我和温州老板实在是一样的，但某些看法和做法我确实显得不一样。

    赢周刊：分外是在对人的题目上？

    高天乐：可以如许说。温州良多老板实在是很理想的。人招来之后要马上能用，不可就得走人。而我则会轻微缓一缓。因为我要把题目思量得更长远一些。例如说招出去的人不能马上发挥效益，他们年夜概需要更长的时候往适应和学习，当我宁愿答应支付成本的时候我就会把这些人留祝固然，准绳我照旧会服从，对公司生长有利的人就一定要走。

    赢周刊：毕竟上，这是一种器重人才的看法在起感化。天正的良多做法，例如说股权革新、员工参股、高薪高培训费用等，都表现了一个企业家对人才和知识的恭敬。在良多温州人眼里，你关于人才的器重几近固执。在这方面，你为什么会有如斯深的感触？

    高天乐：我的西席经历一定带给我一定的影响，我晓得知识的力量。在兴办企业的早期，我就很垂青这点了，年夜概良多人会以为我过分器重人才，但我并不如许以为。在创业的历程中，你会发明统一件事变不合的人往做功效是不一样的，如果这团体比较精良，那功效会很不错，如果这团体比较差，那功效年夜提要比料想的坏良多，人才的感化频频在这个时候显现出来。你看过的良多管理书籍也会通知你，人力本钱是公司最重要的本钱。一个企业继续连结微弱竞争力的关键是它的构造本领，而人是完成构造竞争下风的底子，由人力本钱组成的构造下风是对手无法模仿的，这便是我不断努力于打造“学习型企业”的缘故原因。我以为一个企业生长的目标能不能完成，跟企业的资本性否婚配是有干系的。就人力本钱来讲，无论你的员工能否有精良的教诲背景，他们都是需要培训，需要学习新的知识的。而我们则比较宁愿答应投进资金让他们学习并掌握企业运营管理的知识和技能，分外是处理理想题目的本领。

    赢周刊：我们晓得，天正每年都要破费将近５００万的培训教诲费用，这理想也是一种投资，并意味着危害。

    高天乐：为什么我要每团体花２３．８万元派主干到中欧往学习呢，因为在那边企业的主干可以与国际一流的学者专家交换从而接受更新的理念。这种投进是值得的。实在不培训的成本更年夜，因为企业的义务苦守会极度低。固然我们一年要投进将近５００万的教诲费用，但从理想效益来说，功效是比较清楚的，年夜部分员工的稳定性会比较好。

    赢周刊：良多企业家都晓得人才的重要性，但是人才的题目在企业里频频显得相对静态，因为人才的引进与培养不像抓营销抓临盆那样，可以很快地看到结果，也不会突然在企业的某个生长阶段让你面临糊口生活的压力。因此，人才的题目也是让企业家最随便轻忽的题目，因为他年夜概永久在优先想战略再想市场再想临盆。

    高天乐：企业在不合阶段有不合的做法。企业小的时候永久在想赢利的事变。已往，产物比他人做得雅观一点，卖得多一点，我就会很愉快。关于人才，有一团体出去能干活就行了。可是当企业生长到一定阶段的时候，人才应该成为战略性的题目。你必需有前瞻性地有系统地培养人才。固然，有些企业家会以为我先把销售额提上往再来武装自己的人，有些会说我先把新产物开收返来再说，有些会说要先把质量抓好了再说。但我则以为先要有好的人，出去有符合的地位。

    将来有竞争潜力的企业不是刻下赢利多的，而是会学习的人多的，企业要有高的智商。天正发起把企业办成学习型构造，便是要倡议构造的学习本领和速度，这才是企业生长的真正希看地点。

    赢周刊：据我所知，２００２年天正引进的人才中，硕士以上学历的有四十几个，中层管理人员８０％拥有硕士学位。在拥有这么一大批人才的同时，你能否开始从头思量自己在企业中的定位与脚色？

    高天乐：在这一点上，我与温州老板又有不合等的中央。温州人喜好亲力亲为，看得见摸得着的东西才是真的，看不见的东西便是危险的。所以，温州人在只做一样事变的时候都能做得很精良，也很辛苦。有人说我吃苦精神不敷，但我想我活得比较高兴，我喜好把事变交给他人往做。温州人老是在担心他人会偷我们的钱，可是我相信他人完全有年夜概会做得比我们更出色。

    实在我们还只是一个小企业，一个国家向导人还需要把权利下放到三十多个省市，一个跨国企业它下面有多少子公司。一个企业要做强做年夜，只能充沛授权，成不可功关键在于你有没有找对人，这团体能否可靠，有没有本领。这大概有危害，但你在选择的历程中赓续地积累履历教导。同时你也要拟定响应的轨制来监视与范例。所以我常讲三句话：第一，股东的长处你有没有关注；第二，有没有让员工分享共同休息的功效；第三，能否把搞好义务氛围，让员工把义务当成一项快乐的活动。所以授权很年夜就标记着我监视的力度也很年夜，我不会把自己的长处放在人家的手里，但我需要相信他人也能把事变干好。

    关于向导者来说，我们自己也要腾出精神来学习、交换、获守信息，坦荡自己的视野。我要把符合的人安顿在符合的岗位上，定好每一年的目标然后充沛授权，也便是委托运营，把企业租给他人往做，七个奇不雅观部租给７团体做，一年上去我来收租，巨匠分红。

    套上天鹅绒的铁手

    高天乐说，他裁员的做法就像一艘汽船在河里开，停一个船埠就要上往几个，他是不会一次开失落一批人的。只是谁也没想到，登陆的第一团体便是他的父亲，接上去的都是天正的建国元老也是他的亲戚。在2003年3月的那场股权变局中，高天乐的6个亲戚先后从公司的管理层淡出，乃至另有两名董事在职务调解后提出股权让渡。被誉为“温州股份制革新的一面旗号”的天正团体在此次权属调解中，最终并没有像外界的传言那样“分家”，而是如高天乐事后所说的那样“现代化企业终于替代了家属运营管理”。

    但是，高天乐留人的伎俩异样深邃。在温州这团体才缺乏的中央，天正却养着一大批MBA、硕士和博士。自从1997年高天乐在内部生长了一百多名中高层管理人员和精良员工进股之后，天正每年推出股权增值计划，为精良员工配送股份，有的一年分红几十万，股份收进是人为收进的几倍。高天乐乃至宣称，在已造就团体内100名百万富翁的基础上，要经由历程股权的再革新，使用5年时候至少再造20个万万富翁。

    高天乐的能耐之处在于精晓作为企业向导的本领与艺术。他明白孤家寡人，给你钱给你权给你车给你房，也明白要把你踢出往的时候还站在门口给你鞠躬，然后笑着说您慢走。

    赢周刊：你很夺目，在企业需要换血的时候你晓得你得先把父亲请出企业。你是从什么时候开始认识到你非得如许干不可的？

    高天乐：我们１９９７年实施企业改组，那时５０多家企业并成了５个子公司，正本的老板年夜部分都是农夷易近，进进公司两年后就徐徐出现题目。１９９９年开董事会的时候，我收罗巨匠的意见，可是他们都没有自己的设法。我跟他们相同我的设法，他们说没题目。可是一个月后，他们什么都没做好，不晓得若何做，有些题目照旧想不通等等。实在这便是素质题目。他们已经到了一定年龄，学习的热忱又不高，他们并没存心识到赓续学习的重要性。这个时候，我发明我们在公司生长题目上已经无法达成共叫。企业小的时候要苦干，但生长到一定阶段就要巧干。如果没有奇怪血液的注进，我想我们的企业出路迷茫。

    有段时候我到上海开辟新的奇不雅观，温州这边的义务苦守开始徐徐变低，有些人下班的时候看报纸，自己不干活，光说他人的题目。我很快提出５０岁以上没有专业知识的人回家休息、安度老年底年。那时５０岁以上另有五六团体，都在部分司理和科长的职位上，却对公司的生长没有太年夜感化。我想，公司必需要调解了。

    那时我父亲说他已经六十多岁了，那是不是应该由他带头先走。我说你宁愿答应更好。厥后他带了头，巨匠也就跟着走，不宁愿答应走的人看着巨匠都走了，自己赖着也没意思了。

    赢周刊：若那边理新旧权力不断是家属企业生长中比较随手的题目，弄欠好，则会年夜伤元气。为什么巨匠以为阻力那么年夜的事变在你这儿这么快就化解了呢？

    高天乐：手实在是铁的，但一定要让人看到我们的手是柔嫩的。这便是管理中说的带着天鹅绒手套的铁手。企业需要换血，不是全部换，而是要各个击破。那时我策划巨匠一同来学习，鼓励巨匠要做企业的助动器，而不是窒碍物，让巨匠都年夜白我们一定要分流一些不合适公司生长的人和事。我们的感情固然很好，可是就企业的年夜局来思量，我们不能有私心，因为我们身系几百个股东、几千个员工、上万个家庭的长处。末了，我们按工龄津贴这些老员工，还开了个欢迎会，巨匠都很愉快。

    做向导良多时候需要本领。关于将要被裁的人，我会给他们人为，但不给他们理想职务，他们不来下班也没紧急。如许他们会以为自己得不到重用，就会探求新的投资项目。另外你要让他人看到你真诚的立场。我已经把一个总裁辞失落、把好几个副总分流出往。向导应该发自内心肠从对方的角度看题目，我会一定对方的利益，找一个楼梯让对方下台而不至于脸上无光。已经有一个副总，他的公关本领很强，但自我束缚力太差，总喜好埋怨和非难他人。那时我就说，你有这么出色的公关本领，有良多事变还可以往做，赚的钱会更多，如许一来他就很年夜白了。我常常与员工交换意见，常常给以他们反应，有题目我就会跟他讲，乃至是批驳，如许员工会感受到老板的真诚，也感受到自己生长。

    固然，作为总裁，你首先要有一个判定，全部的统统都要环绕公司生长需要来做，一旦有了判定就必需往实施。

    赢周刊：可以看到，无论是在年夜的方面好比权属调解照旧在小的方面好比一个员工的开除，你的判建都极度判断并且立场倔强。如许一种实施力度来源于一种什么自大？

    高天乐：为什么是铁手，便是因为面前有相对完竣的轨制与范例在支持。就企业生长而言，我们必需这么做，所以常有调解和裁员。我们会策划巨匠来宣传，公司一定要保全年夜局，不能巨匠一同去世。就轨制而言，我们有一个很清晰的绩效导向，重奖重罚的，关键在于你有没有业绩，如果做不出业绩就不是人才，不合适公司的人就成为公司生长的阻力，那我们必需要分流。固然，我们另有一个监视系统，把一些原始股东放进这一般系。现在在我们团体，新与旧的抵牾已经很小了，我花几百万让老的员工往学习，便是希看提高他们的管理和监视程度，并且让他们感受到公司对他们是有要求的；我对新来的人讲团队精神，如果你连人际干系都处欠好，那你就不是精良的，你是来学习的，不是来做老板的。

    实在引进人才和开人是一样的。在天正，企业的生长远景和团体的职业计划、股权增值、住房、车辆津贴都是清晰可见的，一团体得几十万的奖金是很平常的。我们的绩效导向是有详细量化的数据作为根据的，一年上去我们就要举行考核。今年我们在引进一批人才的同时也开除了一部分的硕士生和博士生。

    赢周刊：你说过，天正已经拥有１００名百万富翁，并且至少还要再造２０个万万富翁。你要经由历程什么样的做法来做到，这反应你在对待人才题目上一种什么样的企业文明？

    高天乐：天正温州某公司的一个总司理，他团体在公司的股金代价就有一百多万元。现在，天正每年推出股权增值计划，为精良员工配送股份，有的一年分红几十万，股份收进是人为收进的几倍。天正的运营理念便是员工与公司共同生长。在公司外面的每一位员工要尽年夜概地匡助企业生长，而在企业的生长历程中，企业更应该要匡助员工致富。只需你有本领进进到我们公司，不论用什么样的体例互助，只需对双方有利的任何一种互助体例都是可以的，最早是我一团体独资，１９９７年改组，现在团体公司有１７０多个股东，我自己只是其中一个，让巨匠参股出去是想让更多的人以主人公的姿态来对待公司的生长。

    虽然如许的做法意味着我团体股份被浓缩，但关于天正来说，这意味着百年基业有了本性性保证。市场顷刻万变，我越来越感受到一团体的力量极度无限，几团体的力量照旧不敷，所以需要一种年夜团结。天正有自己的理念，便是求新、求变、求合。我想把企业的股权构造徐徐社会化，更多的人互助起来我们的力量才会更强。我想，天正的股份制改组确立员工与企业双赢共荣的长处干系，我们正在打造员工与企业之间一个更年夜的同心圆、一条更长的长处链。

    把企业做成黉舍

     1996年，高天乐请了一个总裁返来，自己当董事长。四年后高天乐辞失落了他。高天乐说，他们两个最年夜的抵牾便是意见不合等。高天乐说要把企业做成黉舍，总裁说企业不是黉舍企业就应该赢利。两人对峙不下，高天乐铁手一挥，两人分离了结。

    赢周刊：温州市有一种说法，“天正”是所黄埔军校。把企业做成黉舍的企业理念应该不但仅是源于你的西席经历吧。

    高天乐：中国企业完善企业管理的知识，因为中国市场经济起步时候不长，海内的企业家更应该系统性地往学习外洋大概海内一些做得好的企业的乐成履历。人一旦防止了学习，思想体例就会出现题目。而在温州如许一个学习情况相对欠好的都会里，人的素质频频成为制约企业生长的最重要题目。我们必需要有学习的心态与欲看。企业的重要运营者首先自己要有肯学的心态，每天都有新的危殆感，然后让自己的团队也有急切学习的愿看，不然整个构造年夜概连糊口生活都会存在困难。

    学习决不是老板一团体的事，要提高企业的团体竞争力，就要夸张团队学习。把企业做成黉舍，不但单是给员工供给失业温饱的机遇，更重要的是要赓续地提高员工的综合素质。关于良多人来说，他们在我们企业里义务，他团体的代价尽对不但仅表现在几元钱上，而是提高本领从而带来身价的提高。而这些员工也将会令到天正有更快的生长。

    因此天正给员工营建了一个很好的空气，我们夸张内部的竞争，更夸张内部的共同学习生长。所以我相信，他人的企业从我这里挖人是很难的，巨匠在一同讨论战略目标的时候会有良多共同说话。信奉、理念、文明是很重要的。不然，为什么会有那么多人为了一个信奉抛弃自己的生命？虽然看上往这些都挺虚幻，但在你平常办事的时候却很管用。

    赢周刊：谈到企业文明空气，天正有一个很存心思说法，让庞大的休息变成快乐的系统。在你们的企业文明里，你是若何描绘“快乐”一词？

    高天乐：快乐的系统就在于选择，一团体的感触熏染取决于你的选择。我们常在公司里讲，你无法选择你的义务，但你可以选择你的心态，我们夸张积极的心态是成绩奇不雅观的前提，包括碰到任何困难的时候，你都要感受到你自己有本领处理它，这是机遇，不要泄气，因为做人不随便，人在世的意义便是探求快乐。然后我们常常保举一些好书给巨匠，好比《鱼的故事》。快乐与否理想便是一种心态的转变。我们常说学习与立异是企业竞争力，立异也是一种积极的心态。在天正的股份制改组中，正本我一团体说了算，跟着股东数量标增加，股东会提出如许那样的题目，我必需用积极心态往面临。精良的心态可以让你接受更年夜的压力。

    高天乐简历

    天正团体董事长兼总裁、全国政协委员、夷易近建中央常委，曾获“中国十佳夷易近营企业家”称呼。

    一九IT年出生于浙江温州柳市；

    一九八二年结业于温州师范学院数学本科，并任教于温州柳市镇中学；一九九○年一月辞职在喷鼻香港兴办公司，同年六月回到温州兴办乐清长城变压器厂；一九九四年组建天正团体公司。

    

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