在李宁公司的一次投标活动上，海内出名的年夜型物流公司全部参加，他们满怀IT地希看找出李宁公司的物流薄弱关键，从中掠夺商机。但当他们看到李宁公司的物流成本后，满腔的热情马上流失殆尽，失落看而回。 　　
　　李宁公司原物流总监荀卫曾有过一个笼统的比方："经心体例的物流成本控制手册便是我们的宪法，依照这些准绳和步伐往指导我们的物流操作理论，李宁公司的物流绩效怎能不精良？即便和专业的第三方物流公司比，我们也尽不逊色。"
　　尺度物流操作 　　
　　2000年是李宁公司最为忙碌的一年，几回做出的高难度举措令人目不暇接。卖失落运输车队、从头梳理物流系统、实施SAP的R/3系统及AFS（打扮/鞋业处理方案）。这一系列举措是为了打通李宁公司的各个枢纽关键，使其物流畅通，信息传导快捷高效。 　　
　　李宁公司全部产物的销售物流都是由其物流部运作，这包括鞋类从出厂到门店，以及打扮从配送中央到门店的物流配送。 　　
　　产物进库之后就全由物流部分统筹安排。首先，进仓的产物都要"验明正身"，若是符合收货要求，便根据一个事前输进的推销订单在SAP系统外面做确认。 　　
　　可以用一个例子来更加清晰地明白这个流程：推销订单如果表明数量是100万双鞋，而此次进仓了15万双，那么就先对这15万举行确认。确认后，销售部的电脑中马上就显现出，这些产物已经进仓。随即，销售部便下交货单，物流部根据交货单对库存的新的产物举行选配，随后经由历程干线承运商和代庖署理商发到全国各地。 　　
　　李宁在全国有2000多个专卖店，产物从堆栈出来，年夜部分流向分公司的配送中央或是经销商的堆栈，一小部分是直接送到门店（小范围经销商年夜概只要一个店，没有堆栈）。 　　
　　虽然对自己的物流成本老是三缄其口，但关于较短的分派时候，李宁公司向来是不惜于向人吐露的。李宁产物的物流分派时候，即全国的在途分派时候是4.5天，比起业内闻名的海尔物流还少半天，与国际闻名品牌耐克在中国7天的物流分派时候比拟，李宁更是争先不少。 ...