笔者曾听到过如许一个真实故事：上海某闻名连锁药店有一位金牌店长，她义务勤奋踏实并且业绩极度凸起，企业管理层因为门店数量敏捷增加急需督导人才，因此提拔她为区域督导担当管理几十家门店。

    管理层的初志因此为该店长既然能管好一家店，应该也能管好更多的门店，但是过了一段时候后，该金牌店长却激烈要求不再担当督导而宁肯从头做一家年夜店店长。为什么该金牌店长不愿管“一群羊”而宁肯尽管“一只羊”呢？笔者内心今后留下了一个疑问。

   尔后因为项目干系，笔者与一些药店连锁企业的高管、运营司理以及督导作了深进交换和调研，发明现在督导系统培植存在良多题目，督导人员人为低、素质低、义务积极性低，巡视门店时的停马上间通俗为十五分钟到半小时，也很少能与店长交换若何提高门店业绩，频频沦为回款营业员、报表统计员、货物通报员，究其缘故原因还在于企业对督导的感化认识不清、定位恍惚、职责不明。

　　毕竟上，督导在连锁药店中的感化是极度重要的，好的督导便是一名内部参谋，可以拉高连锁药店的匀称运营程度（前提是完成门店尺度化管理之后），因为单体药店只晓得一家店的运营情况也就只能总结无限的履历，而连锁药店则能由督导经由历程若干家门店的运营情况汇总和讨论获得更片面丰硕的信息和履历，信息系统能供给定量化信息，而年夜量微妙的市场和主顾信息则需要督导经由历程履向来举行定性和定量的综合申明，因此督导系统和信息系统连系能真正发挥连锁药店的竞争下风，不然只是“连而不锁”。　　

　　我们从头转头来看文章开头的故事，可以发明有一个误区就因此为做得好店长也做得好督导，这理想上是我们的药店企业因为对督导的定位不明招致，而我们从海内外精良零售连锁企业的督导生长历史来看，一个店长倘能管好门店商品和人员并效力好主顾，也只是具有成为好督导的潜力，但未必一定就能成为好督导。

    以日本7-Eleven的督导系统为例：7-Eleven的新进人员必需经由五个阶段的培养与磨练才年夜概成为督导，通俗不会有立马上任的督导。在第一阶段，员工首先从事为期半年到一年的举行诸如装、卸货之类的琐务；第二阶段则要担当7-Eleven直营店的店员，从事为期两年到两年半的日常门店运营的详细营业；第三阶段开始担当该直营店的司理，在依照门店运营的四个基来源基础则基础长举行门店管理，时候最短为半年，如果被以为是很有气力很出色的店司理，就可以进进下一阶段；第四阶段这些有潜力成为督导的店司理会接受专门的培训（培训内容重如果构造听课、现场练习），末了在经由历程口试、面试后，才开端具有门店督导的身份（口试重要考察他们有关商品管理、检验的基础知识，面试重要由地区司理掌管，测验他们的应变本领及申明本领），开端具有督导身份的员工开始练习，时候为2-3个月，练习期经由历程后才真正开始督导义务。

   7-Eleven每周都把全日本的1000多名督导召回总部闭会，总裁首先会和全部督导相同，转达他所发明的题目与他的指导思惟，使得全部督导统一思惟和认识，之后每个年夜区督导分别隔会，落实运营计划并检验题目。

　　从日本7-Eleven的督导系统来看，督导应该是有着丰硕的一线理论履历，脱胎于店长又有着与店长不合的视角和素养。那么，医药连锁企业的督导应该是如何的呢？

    笔者以为，零售连锁企业的督导必需以三种视角来展开义务，即主顾的视角（从主顾角度审阅门店）、店长的视角（站在店长的角度思量）、警觉灵敏的视角(能敏感预见到门店年夜概会出现的题目)，与之相共同，督导应该具有的素质：热情,对峙不懈的精神，考察本领和申明本领，精良的相同和表达本领。

　　因为中国社会照旧一个讲求情面和干系的社会，因此督导也必需有高度的情商，深入认识人性的特点，在对峙准绳的基础上，明白相同和妥协，把连锁药店的运营秘诀真正掌握，会接纳有效手腕指导和压服店长，以客不雅观毕竟、数据和乐成案例为切人点来与店长相同，防止高傲说“以我的履向来看。。。。。。”，大概只会说一定要“洁净整齐”之类的话。　　

　　别的，督导的感化应该重要表现在以下三点：　　

　　首先是运营指导感化。因为督导具有极度丰硕的实战履历并受过专业培训，更加上其具有的信息下风，因此可以给门店带往代价。这里笔者想谈谈督导对信息的使用，相关于一家门店而言,督导可以掌握担当的几十家门店信息, 对年夜商圈的各种信息了解的更加充沛，因此督导该当对附近情况和各种要素的转变连结敏理性，时候搜集和检测门店的各种相干信息，在此基础上从事门店运营指导活动。

   平常，督导应该多磨砺自己的灵敏感受，对各种转变随时会有反响反应和联想，好比季节、季节、气温一有转变就会马上想到年夜概会有什么样的药品和保健品与之对应等。督导只要在片面掌握各方面信息，加深对消耗者需乞降竞争态势了解的基础上，督导本领提出具有发明性的运营发起。

　　其次是范例化管理的感化。督导每次巡查门店时会根据门店核对表的每项内容逐项举行查抄，并与店主举行确认。督导巡视完门店后，还要将指导、查抄的功效和题目做成书面陈说（现在已接纳掌上电脑制造电子书面陈说）并提交给总部，而履历更加丰硕的区域司理（相称于初级督导）经由历程书面陈说就能判定督导的指导能否得当，能否存在被轻忽的题目，如有不当之处，可以敏捷加以改正，确保给以门店及时准确的指导。

　　这里值得分外指出的是，督导的范例化管理前提是企业必需有范例的运营指导手册，例如7-Eleven划定店员每天清扫次数、每次清扫哪些部位、若何举行清扫、每个部分的清扫店员应该用什么样的工具、用什么样的清洗品、以什么体例清扫、清扫的顺序都必需按详细的划定操作。

   好比店疆域板的清扫：店员必需先用拖把、再用抹布和清洗上光机清扫。通俗上午11时用拖把清扫，然后用湿抹布清扫；尔后，店员下战书2时30分、5时、9时、11时、凌晨2时、早上6时，一日夜共拖7次，个顶用浸湿的抹布擦拭次数为4次，每天要用清洗上光机的次数为2次，分别是下战书2时30分和凌晨2时30分半，并且用机器清扫后，必需用拖把再拖一次。正常气候如斯。若是雨雪气候，则要求次数更加频仍。

　　第三是示范感化，即督导除了要向门店提出各种好的发起外，还必需切身动手，为门店示范，例如7-Eleven督导见到失落往鲜度的商品时，会立刻将商品抛弃，而不是指示店员往做；别的督导每次巡视门店时，会在腰间别着一把毛刷，当发明灰尘时，他必需向店主演示若何用毛刷悄悄地将灰尘抹往，而不是挥动着清扫，以免将灰尘掸到其他商品上。

　　故事中的金牌店长辞往督导的遭遇理想上还因为企业管理机制的一些不配套题目，企业内部的流程没理顺, 督导就很难有效途理门店的理想题目, 运营指导无疑于空口说。因此当金牌店长当督导并不随手，不断无法处理担当的几十家门店的理想题目时，其波折感越来越年夜而终于抛却督导义务。

   这理想上也提醒我们企业管理层，建立督导系统并不是建个部分招几团体就能一躇而就，而是一一般系工程，相干题目都必需和谐处理，好比理顺门店与总部之间的流程，确立义务派单轨制、各部分的效力答应和门店题目运营例会，为督导处理门店题目发明企业IT情况，经由历程人力本钱计划从头确定督导的人选、 素质、报酬和培训（专题培训, 轮岗练习等)以处理人的题目等等。