别以为自己当老板很容易！有人创业第一年找不到半个客户，100万元创业资金一下子就花光；有人自行创业后，没有大公司的蔽荫，“感觉自己好像流浪狗”。更多创业者已经意识到，创业先要创势，创造出了良好的开局，形成了自己的气势，创业才有可能得以顺利进行下去。

《左传。曹刿论战》有云：一鼓作气，再而衰，三而竭。运兵之道是如此，创业开办企业也同样讲究这个道理。近年来，很多创业成功学的研究者都提出，开局对创业者非常重要。一个屡战屡败的人，也许终有一天能够看到成功的希望，但是相对而言，他的历程会更坎坷、创业过程会有更多磨难。同时，失败的经历会磨损一个人的意志，消耗一个人的斗志，也会一而再、再而三地误导一个创业者的决策力和判断力，更重要的是屡战屡败的过程中，创业者也极容易产生赌博心理，以至于在失败的路上越走越远。

创业之初，谁不想开门红呢？创业者拿出最大的勇气去开创事业，同样也期望自己的努力可以迅速得到回报。然而很多创业企业都遇到这类问题：申请营业执照前，海阔天空、事业前景无限大，然而当攥着营业执照、搬入办公室后，却发现万事开头难。难在哪里？项目的开展不顺利、资金的运转不流畅、业务始终推广不开、产品少人问津。创业的激情在种种问题中被渐渐消磨，创业者的万丈豪情也一天天低落。

可见，在创业之初，足以使创业企业生存下来的开局尤为关键。事实上对一个创业企业来说，生存是第一位的。《科学投资》杂志始终认为，创业是一个系统的、复杂的体系，从创业之前、创业之初到企业规模不断发展，都是需要创业者凭借智慧和勇气，不断寻找出每个阶段的关键点并迅速突破的过程。而创业初期的智慧更为关键，它将使创业企业在诸多不利因素中或在边缘罅隙中取得自身的资本收益，从而使创业者的创业激情保持高昂和创业头脑始终保持活跃，使企业步入良性循环的创业成功阶段。

《科学投资》杂志对数百个创业案例进行了深入、细致的研究后发现，企业创业实现良好开局并非难事，并从诸多创业成功企业的案例中抽丝剥茧，寻找到了创业开局的六大绝招。通过案例分析，将这六大绝招展示在创业者面前。

招数不会是一成不变的，只有掌握这六大绝招的精髓，并且学会将之组合，才可以使自己的企业迅速迎来良好开局。

绝招1：创业项目以“新”制胜

靠创意，赢在别人想不到的快速变迁的时代中，突破过去的框架，掌握新的环境，面对新的课题，迎接新的挑战，才能赢得新的财富。

强手过招，靠什么取胜？靠创意。在快速变迁的时代中，突破过去的框架，掌握新的

环境，面对新的课题，迎接新的挑战，才能赢得新的财富。

《科学投资》杂志研究发现，对于绝大多数在激烈竞争中初创的企业来说，通过精巧构思推出的新招数、新想法，不仅可以使自己的创业之路展开一线生机，而且可以在短时间内见到利润。所谓新招数、新想法，从其运作思路上看未必出奇，一旦被点拨开了，谁都可以做得到，但其根本却是创业者具备的功力。

新招数，未必出奇

《科学投资》杂志认为，“新”，通常意味着创业竞争压力的减轻，创业空间的拓展。事实证明，很多创业者在创业初期时都巧妙地运用了这一方法，从而使自己先站住了脚。称其为新招数、新想法，而不是新技术，是因为与后者相比，新招数、新想法更容易萌生，特别是创业者自己可能瞬间闪现出的新思路，也更容易根据自身的条件进行完善并加以运作。借助巧妙的运用，创业者在创业初期的日子通常都会过得比较滋润，开门见喜，利润得来也轻松了许多。

认真分析每一个用“新”创业的案例，《科学投资》杂志发现，很多时候寻找一个新的职业、一个新的经营项目、一个新的行业、一个新的产品，并不需要搜肠刮肚去想，但是一定要会去利用。

蒋瑞颖，一位很普通的南京市民。很长一段时间里，创业无门苦苦寻觅，没想到一碗汤让她名声远扬，当上了创业明星，大家都亲切的叫她“蒋嫂”。靠熬汤创业并不新奇，但蒋嫂的思路特别明确而且有针对性，她专门给自己家对面南京妇幼保健医院的产妇熬营养汤。产妇是一个极大的消费群体，她们最集中的消费就是营养。绝大多数产妇家属为了产妇的身体和未来的宝宝，也为了产妇生产时能够更顺利、生产后恢复更快，通常是不计金钱，只认好的、有营养的食品。蒋嫂这一新招数恰好准确抓住产妇及其家属的这一心理，开门红自然手到擒来。

浙江农民汤百忠的新招数说出来着实让人悚然，2001年开始，他竟然琢磨起了养苍蝇。这一招不是汤百忠自己想出来的，而是他在《农村信息报》上看到一则致富信息，说养苍蝇能够一本万利，发家致富。他不觉眼前一亮——养苍蝇还能致富？他从未听说过，养的人一定很少，一定有“钱”途！他把这则信息抄下来，如获至宝。但是，正是选择了这一新项目，让汤百忠可以特别得意对别人说：羡慕吧！苍蝇给我带来滚滚财源。

上海刘琳娜的“哭吧”从名字上就透着新鲜，而这个项目的由来既得益于她身为女性的细腻，也与她的从业经历有关，在经营“哭吧”之前，刘琳娜在上海一家法治类媒体担任咨询顾问，名为“婚恋处方”的栏目是她为别人排忧释疑的一方阵地。在那段为期两年半的时间里，通过热线、书信等一系列手段，得到刘琳娜帮助的超过千人。“在工作当中，我发现需要倾诉，需要进行心理咨询的人并不在少数，而我在长时间的实践当中已经积累了一定的经验，并形成了一套自己独特的辅导别人的模式。接受我心理辅导的人绝大多数都是伴有眼泪的。既然如此，我何不自己创业，开一家‘哭吧’。”刘琳娜述说着当初创业想法的由来，“有了这样的想法之后，我便就可行性找到上海心理协会的张震宇等老师进行咨询。他们认为，哭不能解决问题，但是在心理指导下的哭有助于问题的根本解决。老师们的肯定更是鼓舞了我开办‘哭吧’的信心。”

从三个人的创业项目选择看，从自己身边寻找，从自己的特长寻找，出“新”并不难，蒋嫂由于打工住在妇幼保健医院，平日里总有不少产妇家属拎着冷汤找她帮忙热一下，时间长了，蒋嫂还曾经专门竖过一个牌子：“收费热汤菜，每位1元！”在不断替人热汤的过程中，产妇爱喝什么汤、什么汤更有营养也就心知肚明了，加之守着一个如此好的地理位置，蒋嫂的“新招”得来也就极为自然了。而刘琳娜也是极好地利用了自己的特长和专业，发掘出了自己的新生意。

出新，需求是关键

说起来不难，但寻找新招数、新想法却也不是人人都可以做到的。对于创业企业，新招数、新颖构思乃至新产品的开发，需要的是巧劲，而不是拙力。

当一个重要的创意从你的脑子里激发出来，你肯定会无比的激动与兴奋，这时候，你不要着急马上就付诸实践，创意可不是盲目的标新立异，它要以企业实际为基础，要适合企业自身的发展要求，你应该对新的创意冷静地思考，放在市场的基础上，审视它的可行性与科学性，经过反复考证，思路成熟了，第一个环节就完成了。

确定一个招数、想法是否有前景，不在于这个招数或想法的本身是否够新奇、够独特，而是它的存在是否有需求。很多创业者也曾经新奇特招数不断，但最终不是无人喝彩，就是过早夭折，原因就在于创业者将这些新思路和新招数孤立在自己的想象中，没有考虑到人们对之是否存在需求。

汤百忠养殖苍蝇说出来恐怖，很多人听到都会连连摇头，甚至觉得恶心。但汤百忠从中赚到了钱却正是因为苍蝇养殖蕴含着巨大的市场需求。汤百忠在杭州打工时，曾利用工余时间到浙江农业大学向一位教授咨询苍蝇的养殖。教授肯定了他的想法，告诉他养殖苍蝇是一种新兴的前沿致富项目，目前国内还无人问津，并把苍蝇的作用和价值向他作了一番介绍：苍蝇在昆虫家族中占有很大的比重，是人类尚未开发利用的动物资源之一；蝇蛆中含有丰富的蛋白质、维生素和人体所必需的微量元素，将会是人类未来的一种食物；蛆皮可以提取珍贵的甲壳素和壳聚糖，可广泛应用于医药、食品、化妆品、纺织和环保等领域，其中，壳聚糖在治疗癌症方面药效独特；蛆浆可分离出具有高效强力杀菌作用的“抗菌肽”，将会取代目前广泛应用的抗生素；另外，养蝇同其它养殖业相比，具有周期短、见效快、产量高和抗病能力强的特点，从蝇卵发育成成虫仅需10天时间，基本上属于无风险投资项目，市场前景广阔，一笼苍蝇等于10亩良田的收入，可谓一本万利。

听完专家的介绍，汤百忠的疑虑顿时烟消云散，更加坚定了养苍蝇的信念。而教授也十分欣赏这位有闯劲的打工汉，热心地将汤百忠介绍给浙江省农科院的有关专家。恰巧浙江省农科院正在推广“优质动物高蛋白无菌蝇养殖技术”，但少有人尝试，见汤百忠找上门来，就把这项技术无偿地传授给他，并无偿地为他提供了优良无菌蝇种，鼓励他好好干，将来做大了形成产业规模，就在他那里设置养蝇示范基地。

汤百忠在浙江省农科院学习了一天后，抱着一罐他们赠送的苍蝇就兴冲冲地回家了。在家中辟出一间房，作为养苍蝇的厂房。在他的精心呵护下，那些苍蝇终于在他家“安家落户”了。

所有的新项目、新招数、新思路，是否可以存活，可以经得住市场的验证，惟一的衡量标准就是其中是否蕴含市场需求。

运用巧心思

新项目、新招数、新思路乃至新产品的出现，都等于开辟出了一个相对空白的市场，这种相对的空白市场，既使有着极大的需求，也需要有一个让市场认知、了解的过程。这一过程也常常是创业者最为难过的一关。

白俊辉原是上海一家小毛巾厂的业务员。一次和朋友聚餐时，白俊辉偶然听到无纺布发展很快。白俊辉知道现在的毛巾大都是化纤的，而无纺布与化纤相比，具有不掉毛、自然降解、成本低廉等优点。如果用无纺布生产毛巾一定有前景。经过对上海各大餐馆、饭店调查，发现小毛巾大都是普通化纤的。而全国用在餐桌上的一次性用品每年消耗达上千亿元，仅用来擦手、擦嘴的一次性小毛巾大约占100亿元。

白俊辉像发现新大陆一样高兴。他赶忙找来毛巾技术人员，将自己的想法与他们进行了交流，并得到了大家的认可。于是，白俊辉聘请了毛巾设计和制造方面的专家，经过苦心研究，终于在2002年研制成功了一种新型一次性餐饮用品——餐饮湿巾。

与许多创业者不同的是，白俊辉在推销产品时更多花了一些心思。新产品再有市场，但对于一个初创且一文不名的小企业来说，从零开始的推销却并不容易，很多创业者都面临这样的结果，新产品推出后，需要一点点的普及知识，慢慢的培养市场，但创业企业本身资金匮乏，偏偏又经不起长时间的等待。要想让自己的产品迅速“窜红”，除了产品本身“新”，还要在迎合需求上做点巧功夫。

白俊辉的做法是，先对餐厅做一番调查。结果他发现，到餐厅、饭店吃饭的顾客大多都是朋友、亲戚，相互聚餐以融洽感情。但是，仅仅靠吃饭还不能满足这种需求。如果使小餐巾成为一种烘托气氛、融洽感情的工具，不仅自己的产品在同类竞争中不愁销，而且餐厅、饭店也会增加客流。但是，如何才能让自己的餐饮湿巾达到这种功能呢？他左思右想，突然闪出一个念头：在湿巾外包装上印制幽默笑话、漫画。

2002年6月，白俊辉带着餐饮湿巾，敲开了他的第一个客户——上海崇明岛的乐岛大酒店的大门。成本更低廉，卫生更有保证，同时包装袋上印有幽默笑话、漫画等活跃气氛的内容，不但增添餐厅气氛，还可以掩盖服务上的不周到：如客人太多，上菜不及时，客人通过阅读幽默笑话打发等待时间，一席话一下子就打动了这家店的老板，他当即订下了两箱。

5天后，白俊辉接到了这个老板打来的电话，急需10箱餐饮湿巾，还再三叮嘱白俊辉马上送过去。老板说：“这种湿巾消费者反应特别好，用着舒服、放心，特别是包装袋上的幽默笑话、漫画引人入胜，别有一番风味。”第一个客户就这样稳定了。随之，第二个、第三个，白俊辉逐步将餐饮湿巾推广到了上海10多家餐厅、饭店，迅速在创业伊始就站稳了脚跟。

可见，奇妙的创意，精巧的新思路，如果没有科学地转化成利润，就象一辆昂贵的名牌轿车被弃置于农舍。《科学投资》杂志建议：如果创业者想利用“新”开始自己的创业，就一定要解决三个问题，第一，新招数、新想法是否与自己的特长、经历有着巧妙的契合，是否可以利用自己的专长将这个“新”从简单的想法转变为现实中的产品；第二，新招数、新想法、新产品，是否可以生存下去，首要考虑的是是否有需求，是否有人愿意掏腰包购买；第三，真正可以利用新招数、新想法使自己的创业“开门红”的，除了项目与产品外，契合消费心理的巧心思也极为关键，要使用巧劲儿叩开市场之门。

绝招2：“无中生有”开拓销售渠道

销售渠道是小企业创业的命门，对创业企业来说，由于产品和企业的知名度低，很难进入其他企业已经稳定的销售渠道中去。

销售渠道是小企业创业的命门，对创业企业来说，由于产品和企业的知名度低，很难

进入其他企业已经稳定的销售渠道。因此，很多企业都不得不暂时采取高成本低效益的营销战略，如上门推销，大打商品广告，向批发商和零售商让利，或交给任何愿意经销的企业销售。这种渠道开拓的方式通常是慢功夫，很难使创业企业尝到“开门红”的喜悦滋味。

无中生有，变被动为主动

利润从哪里来？人人都知道是从客户的钱包里来。任何企业的运行，都离不开客户关系的把握。但对创业企业来说，获取客户是最难跨出的一步。《科学投资》杂志认为，可以利用“无中生有”将原本不存在的销售渠道借助造势呈现出来，将原本不属于自己的客户借助造势吸引过来，变被动寻找经销商、代理商为经销商、代理商自己找上门来。这并非是简单的谋略，它需要对市场有着深入的了解，有着深刻的体会，并且抓住关键环节。

1992年王蓝平大学毕业时，北京、上海等地出现了策划业，他敏锐地感觉到，在宁夏这块策划业处女地上，宣传和营销策划会给企业发展插上腾飞的翅膀。由此，他选定在策划上干出一番事业。蓝平广告策划公司成立了，公司小得可怜不说，当地企业对于广告策划的陌生，让蓝平广告公司的业务拓展难上加难。

在上世纪90年代，很多广告公司的所谓业务都是通过招聘大量业务员，跑街、扫企业，挨门挨户找企业软磨硬泡，越是小广告公司，业务越难开展。1993年，全国有广告公司3000多家，也是在这一年，由于找不到客户，撑不下去的广告公司也多达500多家。

在这种状况下，蓝平公司前景就更加不被看好。王蓝平给手下们鼓劲：“企业要发展，必然会注重公关礼仪，现在市场潜力巨大，我们抢先一步，定能一举成功。机不可失！同时，开展礼仪大赛，也能为社会的发展进步做出一份贡献。”王蓝平拿出了自己仅有的3万元钱，在报纸、电视上做广告。一时间，机关单位、街头巷尾，到处都有人议论礼仪大赛的事，俊男靓女则蜂拥报名。活动进展顺利，最后在宁夏电视台大演播厅举行了决赛，取得了圆满成功。利用这次活动的造势，王蓝平和他的公司一举成名，并在银川掀起了一股“礼仪热”。为了进一步扩大在当地的影响，礼仪大赛落幕不久，蓝平公司又精心策划开展了一个大型现代集体婚礼。在以后的几年中，他们还举办过几次大型现代集体婚礼，以及“百佳礼仪服务大赛”、“广告明星大赛”、“公务员礼仪大赛”等活动。几个活动下来，蓝平广告策划公司在当地成为了一家赫赫有名的公司，很多厂商、广告客户自动找上门来。

完美演绎“无中生有”

经过深入研究，《科学投资》杂志认为，无中生有的关键就是给自己的产品以明确定位，并从定位中寻找到渠道开拓的突破口。

从孤家寡人式的沿街叫卖，到10天后300家代理商组成亚琪MIS企业信息管理系统销售体系，没有一分钱投入，一个帐面资金只有10万元的小公司玄机百变，很快成为全国著名的IT企业，可谓是将无中生有开拓渠道运用到了极致。

1997年，只有六七个人的大连亚琪公司开发出一套企业信息管理系统软件，虽然这个DOS环境下的版本并不成熟，但这时的市场需求潜力巨大，对于亚琪来说，如何把现有的不是很优秀的产品卖出去成了当务之急。

虽然亚琪MIS也在自家店面零零星星卖着，但没有代理体系、没有销售班子的事实，几乎已经宣判了这个草创之初的小公司死亡的命运。作为亚琪的创始人，胡诚深知，要打开市场，只有通过各地的软件代理商才能最快速地把产品送到用户手中。所以要打开市场，渠道战是别无选择的首要战役。

胡诚把不同软件公司的广告搜集了厚厚一摞，他发现，中国所有软件的代理商就是那么几百家。换句话说，如果这几百家代理商能够代理亚琪MIS，亚琪将如鱼得水，一呼百应。但这将需要多少时间、多少投入呀！事实的确如此，因为按照业内通行的做法，发展代理商只有两种方式：登门游说，或者电话游说。当面游说，即使不算老板不在家等特殊原因，就算一天可以谈下一家代理商。要拿下300家代理商，至少也要300天。况且，连续300天的机票、住宿费，甚至包括额外的交际费用，亚琪怎么可能承担得起？那么电话沟通呢？按照理想情况计算，即使两小时谈一个代理商，一天说服4家，也要连续75天，一天耗费8小时长途电话费，才能拿下300家。再说，谁能保证两小时就一定能说服人家都进你的货？这两条路都不理想，耗时长，费用高，且亚琪将全面陷于被动，甚至只有赊货才能打动代理商。如果僵陷于此，代理体系将成为制约亚琪发展的无法逾越的障碍。亚琪所面临的问题，正是创业企业发展过程中都无法逃避的问题。

兵法有云：未战而庙算胜者，得算多；未战而庙算不胜者，得算少。多算胜，少算不胜，而况无算！那怎样才能以最小的代价让这些代理商成为协助亚琪的臂膀，而且最好是代理商来主动找我，而不是我去找他？胡诚经过彻夜的思索，一个“无中生有”的渠道计划呼之欲出——同一个上午，《计算机世界》、《电脑报》、《中国计算机报》、《软件报》、《中国电脑教育报》五大IT媒体广告部先后接到来自大连的电话：“我是大连亚琪电脑公司总经理胡诚，我们计划最近一个月内每期在贵报刊登一期整版广告，同时希望与贵报建立长期的良好合作。作为合作的起点，我们惟一的要求是每个月底刊后支付广告费。如果可行，请您将广告发布合同传真给我。请相信，作为中国知名的IT厂商，大连亚琪有足够的资金和实力，并愿承担一切违约责任。”

1997年，在中国软件市场，除了微软这样的外资企业，国内软件厂商限于资金、限于胆量、也限于略显沉闷的市场需求，几乎没有启动过像样的广告。大家即使在全国性媒体上打广告，一般也都是“豆腐块”，突然凭空杀出一个大连亚琪公司，而且广告一上来就是连续的整版，这样的大客户，怎能不让人动心？更何况刊后付款本是优惠老用户的行业惯例之一。胡诚情真意切，理由充足；五大媒体正中下怀，亦步亦趋。于是这一广告计划无一例外被所有媒体接受，亚琪的广告大战就此拉开序幕。

现在看来，胡诚的广告战并没有什么新意。当时，很多厂商认为IT业是高科技产业，一定要请著名广告公司设计。可这些广告公司强调的往往是广告本身的创意和美感。比如画面上倾斜而立一个手提电脑，甚至旁边什么话也不多说，大有一切尽在不言中的味道。可这究竟是什么意思？薄？轻？跳芭蕾舞？运用自如？读者不得不费尽脑汁去猜，像猜谜语一样。这些外国人普遍接受的广告，当时的中国人却不熟、不懂。在刚刚起步、远未成熟的中国软件市场，告诉目标用户确切、详实的产品信息才是第一位的。为此，胡诚决定亲手撰写广告。这些后来被软件业人士笑为“傻大黑粗”的广告，上面没有好看的画面，没有高深莫测的夸张，甚至没有普通广告必不可少的煽情，他只是用大篇文字详细介绍亚琪MIS的功能和优点：比如亚琪MIS是干什么用的；它能替你做什么；它能让你的企业在管理的哪方面上台阶。说穿了，胡诚这些广告不过大白话而已。可就是这些“广告不是广告、文章不是文章”的文字，却让用户一目了然，知道自己为什么需要它，并由此产生购买冲动。

但是，这些连篇累牍、篇幅巨大的广告和亚琪的代理体系有什么直接关系吗？它除了能花掉亚琪40万元广告费用之外，真能给亚琪带来胡诚期盼的销售渠道吗？事关整个战役成败的点睛之作是这样的：在这些广告的结尾，胡诚把事先精心挑选、涵盖全国的300多家软件代理商的信息硬生生COPY下来，所有代理商的详细名称、详细地址、具体联系方式都一一开列。胡诚在广告中最后强调：“亚琪MIS全国有售，如有需要，请致电我公司各地代理商查询、购买。”胡诚的逻辑是这样的：其实中国老百姓最喜欢的购物方式，还是一手交钱一手交货。即使他们对产品再感兴趣，也没多少人愿意千里迢迢打长途电话，反复询问产品详情，再到邮局汇款，然后一直等到半个月后才能取货。而这些正是胡诚“无中生有”开列代理商名单的最大目的——他要把整个销售过程反其道而行之，让用户主动发动代理商，让用户催促代理商进货！与此同步进行的，是亚琪MIS软件的生产。一切如法炮制，胡诚和加工商、印刷厂、甚至录像带销售商一一签下正规合同，当然，惟一的要求同样是延期30天付款。亚琪资金一分未动，胡诚计划如约展开。一周后，第一轮广告全面刊出，第一批亚琪MIS准备就绪。在广告刊出后的第4天，第一家代理商就主动找上了门。至此，亚琪仅用10天的时间就迎来了创业的“开门红”。

根基来自市场调查

你可以将无中生有的利用理解为是创新之举，但是却不可以简单地认为这只是耍个小手腕就可以做到的。准确定位，寻找到市场需求的切入点才是决定成败的关键。而是否有需求、需求的特点等诸多因素，必须要经过周密的市场调查得来。

所以，《科学投资》杂志建议，在你准备利用“无中生有”使自己的企业迎来“开门红”之前，一定要先做好市场调查。而且市场调查工作必须有计划、有步骤地进行，以防止调查的盲目性。

一般说来，市场调查可分为四个阶段：调查前的准备阶段、正式调查阶段、综合分析资料阶段和提出调查报告阶段。

一、调查前的准备阶段。对企业提供的资料进行初步分析，找出问题存在的征兆，明确调查课题的关键和范围，以选择最主要也是最需要的调查目标，制定出市场调查方案。主要包括：市场调查的内容、方法和步骤，调查计划的可行性、经费预算、调查时间等等。

二、正式调查阶段。市场调查的内容和方法很多，因企业和情况而异。

三、综合分析整理资料阶段。当统计分析研究和现场直接调查完成后，市场调查人员拥有大量的一手资料。对这些资料首先要编辑，选取一切有关的、重要的资料，剔除没有参考价值的资料。然后对这些资料进行编组或分类，使之成为某种可供备用的形式。最后把有关资料用适当的表格形式展示出来，以便说明问题或从中发现某种典型的模式。

四、提出调查报告阶段。经过对调查材料的综合分析整理，根据调查目的写出一份调查报告，得出调查结论。值得注意的是，调查报告不是市场调查的结束，而应继续注意市场情况变化，以检验调查结果的准确程度，并发现市场新的趋势，为改进以后的调查打好基础。

绝招3：依附成长分大企业一杯羹

所谓企业的共生或共栖，也是从自然界中两种都能独立生存的生物但又以一定的关系生活在一起的现象，借喻企业与企业之间优势互补、共同存亡的经营模式。

如果我们把企业视为生物种群，不同种类的企业与企业之间，就象生物种群之间可能

存在着寄生或共生的关系。所谓企业的寄生是根据生物中的“寄生”定义推理出来的，借喻一个能依法独立经营的公司而不独立经营，专门从另一个独立经营的公司获取利益的一种“经营”方式。所谓企业的共生或共栖，也是从自然界中两种都能独立生存的生物但又以一定的关系生活在一起的现象，借喻企业与企业之间优势互补、共同存亡的经营模式。

相对于独立生存能力很强的大公司来说，中小企业的孤军作战能力较弱，巧妙地利用“寄生”或“依附”的原理，显得尤其重要。

当企业初创时，力量还不够强大，势单力薄时，靠自己单枪匹马奋战，且不说不会看到“开门红”的良好局面，很多企业会由于一直生活在“巨人”的阴影下，而难以得到长足的发展，甚至会因为互相撞车而自取灭亡。硬拼不行，创业企业应当怎么办呢？《科学投资》杂志认为，只有以巧取胜，凭借自身的优势，取长补短，依附大企业成长，充分利用大型企业的资源发展自己。

借船出海

海边的渔夫，如果只在海边撒网，是无法捕到大鱼的，下到海里去又太危险，如何才能安全可靠地捕到大鱼呢？他当然可以开上一条大船，借船出海。

大企业有通畅的产品流通渠道，有广大的客户群体，就像一条牢固的大船。而创业企业无论在资金、技术方面，还是在人力资源和管理经验等方面都存在许多不足，就像海边的渔夫。如果创业企业能找到与大企业利益结合点，与他们结成联盟，借大船出海，也可以跟随他们一起捕到大鱼，获得丰厚利润。

蓝点在深圳注册信科思科技有限公司时，注册资本只有20万元，很快，他们研发出自己的产品Bluepoint（蓝点），装了Bluepoint后，所有软件都可以读写中文，字体非常漂亮，一点不亚于Win98，蓝点预览版在网上一公布，立刻成为BBSLinux论坛上的明星。为了把产品很快地推出去，蓝点看准了与长城、TCL、厦华等电脑大牌明星的共同利益所在，找到了与他们的结合点，于是借大船出海，在长城公司的主打产品——金长城“飓风699”系列和“居易”系列电脑、厦华三宝的主打产品“状元一族”及TCL精彩600、610、718系列电脑中全面预装上蓝点Linux，依附它们成长，使蓝点的产品很快打入了市场，在极短的时间内销售呈现良好局面，也为其以后的壮大发展打下了坚实基础。

我国沿海的许多中小企业，在短时间内迅速崛起，采用的也是依附成长的策略，通过为大型企业的出口产品生产相关的配套产品，达到出口的目的，赢得了较为丰富的利润。对大型企业来讲，出口产品有小企业的附加产品，在国际市场上竞争能力更强；对小企业来说，在大型企业产品出口的同时，自己的产品也随之出口国外，双方都有利可图。

此外，他们还通过代工生产的方式，为某些跨国大公司定牌生产，借助跨国大公司的强大销售网络进入国际市场。或者是与外商合作，借用外商的资金、技术、渠道和管理，搭乘“顺风车”，通过借东风来提升品牌，把前期开拓和最为艰苦的事情让别人去做，而自己依靠个体优势去摘别人的已有成果。

这些企业都是聪明的渔夫，懂得利用海船的强大和牢固，在大海里安全地捕获，赢得满船的金银财宝。

大腕帮你

借船出海，也得有眼光辨别，有能力把握，要是选择了一艘破船，就可能船沉大海，一切尽失；要是碰到一艘海盗船，甚至有可能会被人家丢到海里喂鲨鱼，性命不保。那么，怎样才能成为成功的“搭乘者”，“坐享渔利”呢？

没有共同的利益和目标，是不可能走到一起的，共享赢利，是依附成长的前提，必须找到利益的切合点，才能跟人家去合作；另外，别人是大企业，你不找它，它可以找到千万个你，所以小企业得学会主动跟人家套近乎。

成立于2000年6月的泓远软件（上海）公司在上海只能算是“小不点”，但最近却接下了上海星巴克咖啡连锁的大单，泓远软件的生存之道要诀就是定位于连锁系统，称为“超商”。“我们关注的是超商不是超市，超商不是单纯地卖东西，而是提供各种便利，比如市民缴费等服务。顾客因为要去超商缴费而顺便买点东西，买东西变成了附带，这个革命就产生了。”

泓远软件在对“超商”做发展分析时发现，这是一股不可忽视的市场力量，由此他们找到了公司的定位。然而，即便是在“超商”的投标中，泓远软件也常常是最小的公司，其它竞争对手一般都是上市公司。按通常的做法，小公司主要靠价格取胜，但泓远软件没有这么做。他们给顾客三大保证：第一，决不追加价格，这是一些大公司常用的伎俩；第二，赔偿责任损失；最厉害的是第三招——你没想到就是我的错。而最能打动客户的是这家公司核算的成本相当经济，好多竞争对手都是开高级轿车参加招标，而这家公司是打车去的，并且他们告诉客户，“我们把你们付的钱都用在为你们服务上，你们不必付我们昂贵的轿车费”，客户对此很感动。公司的“小”也因此变成了优势。

泓远软件的经营策略是：让各种连锁店应用自己提供的系统，让别人的成功成为公司成功的一部分。泓远软件先从“超商”切入，因为“超商”能拿到许多大的合约。之后会从“超商”做到各种“通路”上，包括连锁咖啡店、连锁花店、连锁服饰店。目前的客户有上海的喜之多、全佳便利店、星巴克、多样屋、仙踪林、好佳好等。

是“依附”而不是“归并”

对于很多小企业来说，既然没有希望与行业龙头企业竞争，可以干脆参加进去，成为行业龙头企业生产经营集团中的一员，但要注意的是，这里所说的“依附”是指参与大型企业集团的生产经营，作为大型企业生产经营网络上的一个环节，企业在产权上还是独立的。

是“依附”而不是“归并”，这是最重要的一点。依附的小企业是处在大型企业的松散层，与大型企业集团只是生产经营上的联系，仍然享有较大的经营自主权，并可以同时依附几家不同的大型企业集团。这样，由于大型企业集团的生产经营相对比较稳定，因此，小型企业就有相对比较稳定的生产经营环境，并且能够随着大型企业集团的发展而得到发展。

杜健创办的重庆琦璐文具连锁公司是坐落在重庆市渝中区大坪虎头崖1号的一家专业从事文具连锁店的企业。重庆琦璐开业之时仅仅只有一个10平方米的小门面，以经营小百货为主，靠卖烟酒、饮料、副食等小商品获取微利生存，有时还入不敷出。一个偶然的机会，得到了山城超市招租文具门面的消息，杜健从小巷子里面的小店面搬迁到了山城超市，“正正规规”地营业了。由于山城超市的门面大、地理位置好、人流量也大，琦璐第一个月就盈利，以后月月攀升。

山城超市正处于“青壮年”时期，从渝中区开到了大坪，再开到了杨家坪，接着又是石坪桥、沙坪坝、观音桥、上清寺、牛角头……连锁店一家接着一家地开，然而这时的琦璐只是刚刚学会走路的孩子，能不能象山城超市那样分店一个接着一个地开呢？这时，琦璐果断地将自己依附在山城超市上，不但吸取他们的管理经验，也吸取他们的发展模式，山城超市开在哪里，琦璐就开在哪里。依托山城超市的发展，琦璐现在已经发展成了拥有30多个连锁店，员工200多人，年销售收入近5000万元。

事实上，琦璐的“依附”行为就象孩子在婴幼时期需要哺育一样，需要不断地吸取营养。如果站在小企业的角度研究企业的发展历程，依附甚至是任何一个小企业发展的必经阶段。小企业审时度势，可依附核心企业，借势生存。小企业也可以接纳大企业转移出的部分产品生产线，在大企业的技术指导与质量监督下，其成品以大企业的品牌包装进入市场，这对力量薄弱的小企业不失为一种积累实力，谋求生存空间的捷径。

仔细分析发现，不管是小企业依附核心企业的发展模式，还是小企业“借船出海”的营销模式，对大型企业和核心企业来讲，小企业的“依附服务”要么具有附加价值，要么具有分工专业化的收益。所以准确地说，这应该不算是纯粹的寄生，而是半寄生半共生行为。

在琦璐与山城超市的寄生、共生中，还存在一个从寄生到共生的过程。先期，由于琦璐什么也没有，缺乏资金、缺乏管理、缺乏人才、缺乏渠道、缺乏人流量，这时琦璐“合法”地依附在山城超市，不断地学习、不断地吸取，在吸取的过程中不断地消化，同时，资金积累了、知识丰富了、业务扩大了，这时琦璐就将自己积累的优势和山城超市共享，形成了共生关系。

在山城超市的发展过程中遇到了困难，琦璐首先帮助解决，原因很简单，一旦山城超市垮了，店面没有了，琦璐也就跟着垮了。同理，一旦琦璐有什么困难，供货中断了，山城超市的文具也就空缺了，而以文具为主要业务的山城超市的利润也就枯竭了，所以山城超市也就要帮助琦璐解决困难，因为他们是共生的关系，谁也离不开谁。

绝招4：做小池塘中的大鱼

优势不能分享，独享才有利润，利润是企业生存和发展之本。对于小企业来说，如果那些大企业说这个市场前景非常大，将来肯定不得了，那你干脆不要做了。因为一旦被大企业看中的市场，你又怎么可能血拼得了呢？惟一的生存之道就是独辟蹊径，开创自己的独有市场。

小企业千万不要想着做大池塘里的小鱼，一定要做小池塘里的大鱼，因为一些大的企业看不上这些小池塘，不愿意跟你竞争，而这正可以成为让你成功获取创业“开门红”的巨大空间。

在我们的现实生活中，常有一些只得到局部满足，根本未得到满足或正在孕育即将形成的社会需求。这样的需求盲点构成了潜在的市场空间。发现和预测潜在需求，是一项难度极大、艺术性极强的工作。小企业一旦发现前景良好的潜在市场空间，就应着手做好开发、生产、销售、管理工作，以建立迅速扩大自己的优势，加固经营壁垒，提高后来业者进入障碍，提高垄断能力，延长中小企业垄断这一市场区隔的时间，以期获得丰厚的经济收益。

造就无竞争空间

一位经济学家在飞机场的高档酒店里喝了一杯咖啡，喝完之后一结账，要价98元，经济学家一算，这不是牟取暴利吗？于是对机场的有关部门进行愤怒声讨，一时引发了众多媒体讨论应和，最后结果怎样呢？一切依然如故，没有丝毫改变。原因就在于，机场、宾馆、游乐场等地方，本来就是高档消费场所，他们拥有独享的资源，你能奈何得了人家吗？

反过来看，小企业在创业之初也可以让自己享受到这种独享的暴利，只要可以寻找到一个只属于自己的生存发展空间。

在山东沭河岸边有一个柳编之乡，这里拥有丰富的柳编资源，由于气候和地域原因，这里的柳树韧性强、洁白度高、质地优良，是柳编的绝好材料。一家小企业看好了这一独特的资源优势，在此投资建厂，投资并不大，但回报丰厚，几年下来利润成倍增长，企业越做越大。

所谓资源独享就是要占有稀缺资源，或开发独家产品，把竞争对手排除在外，建立起买方的独家市场。有了偷不去、买不来、拆不开、带不走、溜不掉的独家资源，谁还能在该市场上胜得过你呢？

河北沧州乡谣公司是一个奶制品小厂，由于遭遇娃哈哈、乐百氏等大品牌的冲击，销售艰难，处境非常危险。为此，这家小厂专门找了专家进行分析，专家经过考察后发现，娃哈哈、乐百氏在当地影响很大，要想翻身必须有特别鲜明的独特卖点，否则将很难生存。通过大量阅读资料，专家们发现，河北沧州是我国最严重的高氟区之一，当地的饮用水源含有过量的氟，对人体健康非常不好，很多沧州人得的地方病就跟当地的水质有关系。这个资料搞清楚以后，马上跳出一个大胆的想法：能不能生产一个降氟牛奶？只要消费者知道他们的病和“高氟水”有关，“降氟牛奶”就有戏！于是乡谣公司马上与北京食品工艺研究所合作，开发具有降氟功效的新产品。现在乡谣牛奶在沧州已经全面上市，并且在当地引起了较大的反响。公司从以前的日销3000袋，到现在的2万袋，不但很快打开了市场局面，而且已经盈利近30万元。

最为关键的是，由于降氟牛奶是只针对河北沧州市的水源情况专门设计的牛奶，因此，娃哈哈、乐百氏这样的大品牌绝对不屑于为了一个小市场而改变产品生产加工的整个流程。乡谣公司反而乐得在这个小小的池塘中，过起了大鱼的轻松日子。

惟我独有，谁与争锋？

优势不能分享，独享才有利润，利润是企业生存和发展之本。对于小企业来说，如果那些大企业说这个市场前景非常大，将来肯定不得了，那你干脆不要做了。因为一旦被大企业看中的市场，你又怎么可能血拼得了呢？惟一的生存之道就是独辟蹊径，开创自己的独有市场。

1993年，“煌上煌”还不过是绳金塔一家前店后坊的熟食小店，而今天，“煌上煌”已是拥有资产近亿元的集团公司。公司属下的煌上煌烤禽连锁店光在南昌市内就有约70家，在全国共有150多家，这样的业绩不仅在江西省首屈一指，在全国的熟食行业也算得上佼佼者。

从家庭式作坊到现代化企业，徐桂芬完成了一次成功的嬗变，这其中到底有何奥秘？

1993年，徐桂芬遭遇人生中的一次重大考验。由于食品公司经营不景气，徐桂芬下岗了。由此，徐桂芬迈出了创业的第一步，她身揣几千元钱从小生意做起。创业必须吃苦，但多动脑筋才能将生意做大，徐桂芬开始思考有什么商机可以将生意扩大。徐桂芬在食品公司呆了多年，对食品市场非常熟悉，于是她从南昌市的菜市场入手做了一番调查。“我发现，不少菜市场内都有卤菜店，买卤菜的人也较多，但偌大的南昌市竟没有一家本地人开的卤菜店。”徐桂芬说：“当时南昌的卤菜生意主要由温州人和潮州人垄断。温州人加工制作的卤菜品种比较丰富，但美中不足的是较清淡；而潮州人的卤菜大多是一些海产品和卤鹅，品种显得单一。我想，如果集这两家之长，去两家之短，制作适合南昌人口味的卤菜食品肯定受欢迎。”

仅仅是这一更适合南昌人口味的改变，就让徐桂芬从创业初期就拥有了一个罅隙中的庞大市场。1993年2月，徐桂芬在绳金塔附近创办了南昌煌上煌烤禽社，烤禽社面积不过二三十平方米，员工也只有两三人。徐桂芬做的卤菜口味符合南昌人嗜辣的习惯，因此在开张的近半年时间里烤禽社生意一直不错。那时南昌的卤菜店已有很多家，相互之间的竞争也十分激烈，在煌上煌烤禽社附近就开了好几家卤菜店。徐桂芬意识到，自己的店应该推出独家的拳头产品才能吸引更多的顾客，才能在竞争中取胜。1993年夏，徐桂芬远赴浙江、广东等地，登门求教技术精湛的卤菜师傅和技术名家，请他们传授配料秘方和烹调技法。回到南昌后，她作出一个选择——把酱鸭作为煌上煌烤禽社的主打产品。

让徐桂芬始料不及的是，这只小小的酱鸭竟最终让“煌上煌”坐上了南昌乃至江西熟食品牌的“头把交椅”，成就了煌上煌烤禽社的成功。

谈起酱鸭的历史，徐桂芬劲头十足。“不要以为一只酱鸭很容易制作，当年我为做出这只酱鸭，进行了数百次实验。”徐桂芬说，“一只酱鸭要加入30多种中药，经过几十道工序、约20个小时才能制成。”“在酱鸭做出来后，我把1000多斤酱鸭切成小块，分放在10几个大脸盆中，在南昌的闹市区和一些大街小巷分送给过往行人，让他们免费品尝，并要他们提意见，根据反馈的情况，我再改进酱鸭的口味。”通过不断改进，徐桂芬调制出了具有独特风味的煌上煌酱鸭。

免费品尝这招以前还没有哪家卤菜店做过，徐桂芬的做法不但完善了酱鸭的口味，还让路人吃过后留下深刻印象，很快提高了酱鸭的知名度，南昌人逐渐知道了煌上煌酱鸭，不少人被酱鸭的味道迷住而成为“煌上煌”的回头客。

从1994年开始，煌上煌酱鸭的魅力日渐大起来，慕名而来购买的人越来越多，在一些节假日的前夕，买酱鸭的顾客甚至排队排到了马路中间。酱鸭的热销也带动了店内其它卤菜的销售，煌上煌烤禽社开始加速发展。

一只酱鸭不过十几块钱，徐桂芬历经9年却能在手中生出一个拥有近亿元资产的现代化企业，这样的成功似乎让人感觉不可思议。徐桂芬说：“要善于抓住身边的机会，敢于冒险，敢于实践。”当初徐桂芬敏锐地抓住了市场的商机，用一只鸭子打天下，并最终在竞争激烈的卤菜熟食市场取胜，徐桂芬的创业历程就是这么简单。

社会的转型时期，市场商机数不胜数，“煌上煌”的故事说明，即使在鸭子这种看似不起眼的东西上做出独家的文章，并且找准市场的空白点，将其做大做强，也完全可以成就一番大事业。

惟“独”我有，惟“利”是图

独家优势只有独自享用，才能在竞争中取胜，赢得比别人更多的利润。那么怎样才能把独家优势变成自己的孩子，独自享受他的孝顺呢？显然最关键的是利用这种优势，开发出自己的独家产品，做成惟“独”我有，把竞争对手排除在外，构建自己的独家市场，才能惟“利”是图。

上世纪80年代初，黄季霜还是一名煤矿职工。因为有书画特长，每天工作之余的写写画画，便成了他生活中最有意义的事情。因为长期使用毛笔，黄季霜发现：毛笔由于不透气，画出来的线条容易发腻，极大地限制了作画人的创造性。于是，他就琢磨，能不能用其它材料制作笔，写完后，既合乎传统的艺术审美理念，同时又富有特色。

毛笔在某些方面的缺陷，或许就是一个潜在的商机，黄季霜恰恰看到了这一点。他辞掉了工作，开始专心做起了草笔的研究工作。9年后，黄季霜终于拿着用草做好的第一支笔，做了一幅画。

草笔制作的成功，让黄季霜兴奋不已，因为事实证明，草笔的使用性能已经远远超出了毛笔。但当黄季霜想将其推向市场的时候，他却发现了新的问题：他的草笔从外观上看，和毛笔十分相似，没有明显的个性特征，同时也就失去了它的卖点。

为了使草笔与毛笔从外观上可以有明显区别，黄季霜又在笔杆上动起脑筋。最后，他选择了当地特产的一种铁杆草，铁杆草通身泛绿，不论在室内还是在强光照射下始终是绿色。

此时，黄季霜的草笔已名符其实，因为不仅草笔笔头用的是当地特产的野生茅翎草制作而成，就连笔杆也选用了东北特产的旱地苇杆以及苇杆与铁杆草结合制作而成。草笔的使用性能与外观设计确定后，黄季霜开始营造自己的草笔市场。

黄季霜认为，一个新产品上市，100个外行人说100个好，不如一位专家说一句好，同时专家的评价也是草笔市场价值定位的关键。他首先想到的是中国书协、中国美协的名家们，于是，黄季霜先是拜访了书法大家大康先生，并得到了大康先生对草笔的高度赞扬和认可。接着，他又拜访了书画家沈鹏、欧阳中石、李成业、程中元等，无一例外，得到了他们认可。

2002年，黄季霜将草笔投放市场后，收到了较好的效果，按说应该扩大规模，集中上市了，但他的做法却与常规不同，黄季霜不但不去扩大生产规模，却常常有意识地限制草笔的生产数量。他深谙物以稀为贵的道理，而且，大批量生产，势必导致质量不稳定和价格的下滑。

黄季霜之所以能够成功地运作这种销售方法，原因在于他在实施之前就已经为草笔申请专利，从而才能自如地限制草笔的生产数量。现在尽管草笔的市场价格远远高于毛笔七到八倍，卖到160元一支的高价，但产品仍然供不应求。

绝招5：学会做“老二”

会做“老二”并非真的是甘居人后，而是可以从做“老二”中尝到更多的甜头，从而使自己的创业在一开始就可以借“蹭车”获得利润。

中国台湾企业的经营管理的概念中，有一种叫“老二哲学”的说法，就是不做第一，

不做第三，而只是紧紧跟在排名第一的后面做老二，瞄准机会再冲刺第一。或许是暂时不愿做“出头鸟”，或许是想挂在后面搭个便车，但最终是没有一家会甘居第二的，“老二”也只是个过渡。创业者在创业之初，要学会做“老二”。

事实上，会做“老二”并非真的是甘居人后，而是可以从做“老二”中尝到更多的甜头，从而使自己的创业在一开始就可以借“蹭车”获得利润。

找对“火车头”

不做火车头，就是人无你有的不要做。最典型的例子就是万燕做VCD行业的火车头，最后钱都让步步高、爱多他们赚去了。当年万燕花了大把的钱，告诉消费者：VCD是好东西。直到市场培育好了，大家都知道VCD是个好东西时，步步高、爱多出手了：建树自己的品牌，完善自己的营销网络，再把价格降下去，成功了！万燕呢，一把鼻涕一把泪地当“革命先烈”去了。

生存第一，对于小企业来说，“慢半拍”才是捷径。比如一个投资12万元的餐饮店，“硬件要上水平”、“服务要领先”，而且要“全方位导入企业形象设计”，这种“星级酒店水平”对它合适吗？一家年销售十几万元的初创企业，有人建议它“技术领先”，成立“单片机”研究开发部门，申请ISO国际质量认证，要知道，这个公司目前连个专业技术人员都没有。一个市场，10年以后的前景被描述得非常好，确实也不错，问题是，你怎样让这个企业挺过这两三年？

眼下，不少创业者认为开发新产品应采取“先人一步”的战略，此种先发制人的举措无可厚非，而“步人后尘”者则不应视为落伍者。这类“落伍者”之中，大多数是处于创业之初的中小型企业，他们在开发新产品中，由于受到资金、技术力量、人才储备等诸多因素制约，新产品开发步履艰难，很难尽快形成规模，产生效益，这些也正是他们所苦恼和刻意加以解决的难题。而有些中小企业本无“先人一步”的能力，也拼命地往前冲，不仅新产品开发没有形成气候，投入市场后难免存在这样那样的缺点，结果使企业处于困境。“先人一步”必须具备了一定的实力方可行事，“慢人半拍”也非无能，尤其对那些技术力量单薄、资金不雄厚、技术人才缺乏的初创企业，更应令企业当家人三思而后行。

《科学投资》杂志认为，对于那些创业者来说，在开发新产品时，创造较好的经济效益关键不在于“先人一步”与“慢人半拍”，而在于抓准了、抓住了开发新产品的“时间差”，打出好的“落点”，从别人产品中吸取优点和长处，不断改进自己的缺点和不足，扬长避短，在市场上也能唱出后发制人的好戏来。也就是说，小企业不做火车头，却一定要找对火车头，也就是找对新兴的市场。对于创业企业来说，准确寻找到“火车头”，就意味准确寻找到利润的方向，并且可以及时搭乘上这趟列车去迎接“开门红”的到来。

陈方的“前卫越野俱乐部”并不是国内第一家，但是他却看准了两点，第一，国内私车消费市场日趋成熟，越来越多的人购买私车，这其中包括极多的越野车爱好者。并且随着车价的下降，购车人数迅猛增加，这将是一个极庞大的市场；第二，大漠孤烟、长河落日也仅仅是沧海一粟。想聆听大自然最真的心跳，光走走景点是远远不够的；要真正了解西部，只有亲身投入到她的怀抱，感受她！因此西部旅游业也日渐红火起来。两个成熟因素同时存在，让陈方找到了一个不可多得的商机——场地是大自然免费奉送的，整个地区的市场是空缺的。更重要的是，谁能抵挡住在古丝绸之路上风驰电掣一回的极限诱惑？

创业之前，陈方一直从事旅游业，作为一名忠实的爱车族，凭着自己在旅游业多年闯荡的经验，陈方觉得自己找到了全新的创业方向。四驱车的最大好处，就是能够在其他车辆难以通行的地方顺利行驶，使驾驶者更贴近大自然的原始状态，享受克服障碍、勇往直前的驾驶乐趣。西部大开发的大环境，也使越来越多的人将目光投向西部。将汽车越野与旅游结合起来的这种新兴体育休闲运动，也容易引起人们的兴趣。天时、地利、人和兼备，陈方满怀信心地踏上创业征程。

人员到位了，车辆购齐了。“甘肃前卫越野俱乐部”在兰州正式挂牌营业。兰州是通往古丝绸之路和雪域高原西藏的最佳起始点，也是前往广阔无垠的内蒙古大草原、神秘苍凉的周边大漠，以及山川秀美的巴蜀的必经之地。其特殊的地理位置为发展4x4自驾车越野运动提供了得天独厚的便利条件，而且成本也相对较低。

由于自驾车野外探险旅行是一种高消费娱乐活动，陈方将目标客户群锁定在白领和四驱车爱好者两个群体。不过，在实际运营中，他发现来自普通收入阶层的顾客也不在少数，于是，他立即对经营策略做了调整，推出了两档后勤服务类型——普通档和豪华型，以适应不同客户的需要，同时，还为自己没车的顾客提供租车服务。

俱乐部采取的是会员制，会员每年要缴纳一定数额的费用，可享受免费提供的旅行咨询信息及行程计划、车辆信息咨询、驾驶技术咨询，以及车辆维修和改装的咨询。为扩大俱乐部的影响，陈方在宣传方面也下了大功夫，定期组织会员们参加各种联谊和公益活动，吸引了更多热爱旅游和热衷于寻求刺激的潜在顾客。

随后的日子里，登上了西部旅游这个高速列车的陈方和他的越野俱乐部，几乎是一路畅通地发展至今。

学会“蹭饭”

请客吃饭，来的人中通常有两种，一种是应邀前来的，另一种则是硬要前来的。初创的小企业，要资金没资金、要技术缺少技术，因此在品尝市场大餐时，很少能够被“邀请”。不过，这并不意味着这顿饭就吃不到嘴里。在大企业“应邀”时，小企业学着“蹭顿饭”也未尝不可。而且还别小看了这“蹭饭”，小企业专门为这顿饭而去，就只管埋头吃饭，到最后吃到嘴里的反而比大企业还要多。

山西别样红饮料就曾经踏踏实实地蹭了一顿美餐。红牛饮料刚刚进入山西市场时，整个山西市场中使用金罐子的饮料只有红牛一家。由于红牛强大的广告攻势和相对偏高的市场价格，因此在山西消费者心目中形成了一个概念，用金罐子的饮料都比较高档。此时，别样红抓住了这个机会，也使用金罐子包装上市，马上给当地消费者造成了一种视觉冲击，认为别样红与红牛一样，都是高档饮料。其结果就是，别样红节省了一大笔的宣传费用，并迅速敲开了市场大门。

现在我们可以明显地看到，身处一个明星当道的时代中，只有明星，特别是全球性明星，才能在竞争激烈的社会中拥有更多属于自己的利益。迈克尔。乔丹只有一个，第二名，尽管天分可能相差无几，但也只能拿到1/10甚至1/100的收入。日益发达的交通和通讯设施，和正在成熟的网络经济时代，正在改变人类的生存状态，也使得企业间的竞争变得越来越残酷。第二也好，第三也好，只有先生存、找出路，才可能再谋发展。毕竟登上塔顶浪尖的企业少之又少，对于大多数公司来说，在第一、二名的光环外找到自己的生存空间，无疑是更现实的解决之道。

《孙子兵法》曰：不战而屈人之兵，乃上策也。技术创新“跟着走”便是不战而屈人之兵的上策。近年来，我国一些企业在技术创新中，也开始采用这一策略。日本索尼公司在不久前曾向外界公布了一个秘密，带给我们很多启示。过去，索尼在研发上投入很大，但往往只开花不结果，花了九牛二虎之力将新产品推出之后，别的公司却每每已经掌握了相关技术，所以，索尼公司成了冤大头，为他人做嫁衣裳。为此，索尼公司改变了策略，紧跟市场，待别人推出新产品打开市场后，索尼马上研究其不足，通过进一步的技术创新，开发并迅速推出其第二代产品，在性能、价格、设计等方面都优于对方的第一代，结果取得了“青出于蓝而胜于蓝”的技术创新和市场竞争效果。显然，这种“跟着走”的技术创新策略是相当巧妙的，它所具有的“螳螂捕蝉，黄雀在后”的市场竞争之利也不言而喻。

技术创新“跟着走”虽然是条捷径，但也并非是一蹴而就的易事，它要求“跟着走”的信息一定要灵，动作一定要快，否则，就会跟不上。我国的国产手机，也曾采取在发达国家同行后“跟着走”的技术创新策略，但由于在跟踪的过程中犯了大公司病，反应迟缓，动作不快，结果产品出厂时已届市场饱和点，致使事倍功半，留下了长久的遗憾。这一教训十分深刻。小企业在实施“跟着走”策略时应该认真吸取。

对于创业者来说，不仅是技术创新，就是品牌战略，也要学会做“老二”，“老二”如何制定和发展自己品牌战略并建立品牌竞争优势，是需要综合审视自身实力，竞争者情况以及市场变化。首先，“老二”应心明眼亮自身品牌在市场的地位以及在顾客心目中的位置，再针对“老大”的品牌战略，走有差异化的品牌路线，同时在产品服务经营上保持低的生产成本和高水平的产品质量与服务，逐步提高品牌地位。在具备相当实力后，“老二”应确定其品牌战略目标，针对“老大”相对较弱的环节，确定相应的进攻战略，进行有足够攻击力的产品、服务、渠道创新，并实施整合广告营销传播，向“老大”发起一场卓有成效的品牌竞争战役，从而赢得顾客，赶上甚至超过“老大”品牌的认知度、美誉度及客户忠诚度。从百事挑战可口可乐的佳绩、佳能在复印机市场超越施乐，以及电脑行业戴尔的崛起，我们看到了“老二”们的希望。创业者学会做“老二”，并不是目的，是一种手段，目的是为了成为“老大”。不积跬步，无以致千里，不积小流，无以成江河，创业者不学会“扫一屋”，就难以顺利地“扫天下”。学会做“老二”，是一种现实选择，是生存的需要。有限的资金，捉襟见肘的实力，技术及人才资源的不足，创业者如果不学会做“老二”，被雄心勃勃、豪情壮语、大干快上的“创业激情”冲了头脑，无疑是不自量力，“以卵击石”。学会做“老二”，是一种经营谋略，“上兵伐谋”就是这个道理。

绝招6：撒豆成兵小买卖做出大收成

渠道即血管，抢在别人前面把血运送到需求者的眼前，就是胜利。渠道同样是个重要的传播过程。

在红桃K鼎盛时期，其在全国2000多个县每县设有100名员工建制。数万名员工走向广

阔的农村天地，见人发报纸，见墙刷墙标，使红桃K的业绩发生核裂变式的飞跃，成为保健品市场老大。红桃K的意图非常简单，渠道即血管，抢在别人前面把血运送到需求者的眼前，就是胜利。渠道同样是个重要的传播过程。永远不能责怪消费者不懂、无知、不靠近，而应主动靠近消费者，告诉你为他准备了什么产品和价值。

《封神演义》写闻仲与姜尚大战岐山，由于商朝军队得到申公豹一帮道友相助，西周军队渐渐不支。关键时刻，姜尚得到燃灯古佛相助，撒豆成兵，反败为胜。这一概念如今被许多企业运用自如。但在很多小企业的思维方式中，撒豆成兵是需要资金堆砌的，因此往往不敢企及。

“娃娃屋”遍地开花

北京有一个专门经营陶瓷娃娃的店铺，最初的时候仅仅是在西单选择了一个小小的门脸。店铺由于经营的全部是出口欧洲的精致陶瓷制作的各种形态的娃娃，销路一直很好。但是，西单这样一个北京市一线繁华地带的店面，租金高昂可想而知，经营一个店铺能够有多大的发展前景，如何才能将店主投入的几万元尽快赚回来呢？店主想了一个办法，在店面布置妥当并开张后，马上开始了在全国的招商。由于控制了货源渠道，因此招商效果极好。加盟店只需交纳1万元钱，就可以获得店主固定的货源提供，而开一家30多平米的小店，第一次进货费用2-3万元就足够了。这样一来，店主从零售顺利转为批发，随着加盟店铺的增加，加盟费用、批发的收入，让这家小店很快就收回了成本，既而进入了轻松的赢利阶段。

所谓撒豆成兵，就是通过推广体系组织的功能推展经营活动，达到接受产品的目的。这里面有两个方面的含义：一是要经营好组织，也就是组建、管理好一个有特色的根据地。二是要善于发挥组织的功效。二者相辅相成。社会发展史告诉我们，人，只有组织起来，才能产生倍增效应。比如有1万个无组织、无纪律的各行其是的人，必然是一盘散沙，毫无战斗力。但当1万人按一定的组织原则和秩序排列成方阵，则可以产生气壮山河、震天撼地的伟力。我们常说团结就是力量，实际上就是讲组织起来的力量。一定的组织都是一定的社会成员为了达成特定的共同目标而自觉形成的有一定秩序和功能的排列组合体。

对于小资本运作的小型企业来说，只要项目有特色、有需求，利用连锁迅速扩张市场，获取利润并非难事。

袁小萍，41岁，一个走在街上毫不起眼的上海女人。8个月前，她还在为没有一份固定工作而困惑烦恼，现在却已是拥有20多个连锁点的“无水洗车佳佳服务社”的老板了。而且，她的连锁点正在以平均每周增设一个的速度迅速膨胀着。

一个偶然的机会，袁小萍在《新民晚报》上看到“车洁灵”环保无水洗车4050项目的招标广告。由于这个项目投资少，又有政府扶植，再加上她曾经做过汽车、摩托车的生意，她觉得眼前豁然一亮。此外，与汽车打交道也很符合她好强干练、男子汉一样的性格。但她没有盲目进入，而是花了整整两个月的时间进行了市场调查。那一年的寒冬腊月里，上海许多大停车场、商务楼以及物业小区里，都出现过袁小萍的身影。终于，袁小萍得出结论：这一行有得干！于是，袁小萍报名参加了上海市政府专门为下岗职工开设的创业培训班，免费享用了金融、财政等方面的“充电”。在交纳了4500元材料费和3万元启动资金后，袁小萍的第一个洗车点开张了。

开一个无水洗车服务社能赚多少钱？她的洗车点刚刚开张时，袁小萍捋起袖子，自己上阵洗车。让她喜出望外的是，10天后洗车量就从每天10辆猛增到70辆。但是即使她每天洗100辆车，收回3万多元的启动资金至少也要半年多。好在袁小萍脑子活泛，她看到了无水洗车的市场前景和不断增大的需求，于是迅速又开了一个点，并且随着送洗的车越来越多，连锁点也越开越多。很快，她就收回了全部投入。

走出两个误区

《 *** 选集》开篇第一句话就是：谁是我们的敌人，谁是我们的朋友，这个问题是革命的首要问题。小企业经商，建立推广体系，其首要问题，也是要根据自身产品的性质，选准加盟对象。人是构成组织的基本要件，角色定位不准，往往一无所获。

《科学投资》杂志发现，在这方面，许多小企业很容易陷入一个误区，即亲情误区。一说要建网点，赶忙打开自己的关系联络图，找老同学、老战友、老熟人、老朋友或三亲六眷。但这种网点建得再多，也如沙上垒塔，一触即垮。结果是产品没有推出去，货款也收不回来，最终友情也受到破坏，赔了夫人又折兵。所以，建立在友情基础上的所谓网点，就如草上露、瓦上霜，太阳一出不久长。比如北京的某厂，当初依靠关系建立了1OO多个“点”，为确也热闹了一番，但到年终，不但产品也销不出去，还陷于债务危机，产品很快报废了。

最为关键的是，并非所有的企业都适合拷贝这套“撒豆成兵”的战术，这需要跃跃欲试的小企业作出情清的商业判断。