禅教禅宗有一句话：“凡墙都是门。”只需你立异，全部竖在你刻下的墙都可以经由历程往。如果不能立异的话，即便在你跟前是一堵门也过不往。让外来管理思惟合适中国国情是如斯，应对搜集期间的管理挑衅亦是如斯，调适企业的商业形式照旧如斯。

杰克-韦尔奇（GE前任首席实施官）

——把世界最年夜的企业做成世界最小

2008年11月我往美国波士顿，和杰克-韦尔奇专门有一个闲谈。我问的第一个题目是：韦尔奇若何可以把GE做到世界最年夜，可是又做到了世界最小?意思是说他把公司做到了世界第一，可是公司里每一团体又可以充沛地发挥、表现自己的代价。实在这是极度不简朴的，在中国很难做到这一点。

韦尔奇说，中国的企业文明和美国有极度年夜的不合，在美国良多方面可以放权，因为美国的财政轨制极度完竣，完竣到了他自己都不了解，外面有极度庞大、极打量细的内容，可是可以匡助他把这个企业有系统地推进。他让员工更多地立异，因为在这个轨制下反而会以为遭到良多的束缚。GE在中国也有良多企业，在中国，员工很宁愿答应随意窜改一些东西。中国没有一些极度完竣的轨制，这是两个国家在管理上极度年夜的差异。

实在我们自己在外洋设立工场大概是和外洋公司打交道后，也感受到中国企业内部的文明和美国、日本都有极度年夜的不合。好比说我们在美国南卡罗来纳州设立了一个工场，我们的人过往通知美国临盆线的工人应该如何往操作，可是过了几天，依照美国的前提可以再窜改一下，美国工人就不干了。他说你前两天通知我那样干，本日又通知我如许干，究竟哪个是对的。所以不能任意改。

这就表现了一个“法”的不雅观点，可是中国工人的这个不雅观点并不是很激烈。好比，让日自己擦5遍桌子，可是中国人年夜概本日擦5遍，本日就擦3遍了。

我们把日本的一家工场并购过去，研发了极度好的产物，在全世界都卖得极度好，我们就给这个研发团队一份分外的嘉奖，功效他们不满意。为什么呢?他们以为，自己便是要开发出很好的产物，如果不让他们干，让其他的人干也会开发出很好的产物。这是我们的决议，而不是他们的本领题目，不可以给他们零丁嘉奖。末了把钱照旧匀称了。日自己的这种团队精神也是和中国不一样的。

彼得-德鲁克（管理巨匠）

——互联网最年夜的影响是消弭了隔断

现在进进互联网期间，互联网期间对企业提出来的挑衅就两个字——速度。谁可以以更快的速度满意用户的需求。有人说农业期间处理饥饿，产业期间降服空间，信息期间降服的是时候。所以对企业来讲时候是制胜的关键，要在第临时候满意客户的需求。彼得-德鲁克有一句话，互联网消弭了隔断，这便是它最年夜的影响。关于企业来讲只能做到和用户的零隔断，如果和用户零隔断你就赢了。

先要做企业信息化，然后再晋升企业信息化。作为企业信息化来讲中国企业另有很长的路要走。现在媒体报道中国企业ERP不可以乐成的有93％，也便是说可以做到ERP的只要7％，而这7％还不一定可以乐成。媒体上可以看到良多企业和做ERP的咨询公司打讼事，说你给我做ERP，给我答应做到什么程度，现在没有做到，我要求你补偿。

这申明一个很年夜的题目，中国企业做信息化有一个极度年夜的误区，还没有做到以用户为中央满意用户的需求，然后就要求做信息化，实在做不到的。

《圣经》

——没有人把新酒放在旧皮袋里往

现在中国企业做信息化是“油水离散”，正本营业就像“水”一样，现在把信息化做得像“油”一样，放在“水”下面。《圣经》马太九章有一句话：“没有人把新酒放在旧皮袋里往，如果把新酒放在旧皮袋里往旧皮袋一定会爆裂，新酒也会爆裂，所以只能把新酒放在新皮袋里。”正本的营业流程就像旧皮袋一样，现在的信息化像新酒一样，把新酒装到旧皮袋中往一定不可以。

拿海尔来说，做信息化也费了良多周折，现在比较好地做起来了。好比库存题目，我们在做信息化流程时，库存没有获得很好地处理。现在我们提出零库存下的信息化，我没有库存，可是用户要的话我可以马上送给你，用户不要就不会组成库存，理想上便是全流程的再造。好比研发，本日研发的产物必需是6个月后用户的需要。市场人员也应该了解到用户的需求，如许产物才不会组成库存。现在这个题目我们做得相对好一些了。

这也是中国企业面临的很年夜的题目，2008年中国家电企业库存周转天数是64天，那时我们是32天，差不多是中国匀称周转天数的一半。本日，这个数据已经降到了3天，但这个历程实在是很痛苦的。我们的销售在这个历程中也遭到很年夜的影响，咬着牙做了之后，把全流程的信息化都做起来了。良多中国的企业根基上照旧卖库存，我们已经可以开始卖效力了，根据用户的需求来做。

我们的零库存做到现在，也做到在临盆线上临盆的产物便是用户要的产物。而不是像良多中国企业为堆栈推销、为堆栈销售，这是一个极度年夜的挑衅，我们的企业信息化从这里切进就因此用户为中央做的。接上去再往上做便是“信息化的企业”，如何做我们也正在探讨。

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