跟着众多高端品牌逐步步进商品化,时兴产业正在经历着一场窜改。这波攻势的引领者恰是西班牙Inditex团体旗下的零售商Zara,它接纳了新型年夜范围临盆形式并善用推销战略完成在计划师公布计划产物之后不久,随即以一个昂贵的价钱将相仿的计划产物推向市场。

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　　Zara和其他时兴廉价市肆的兴起使得欧洲女性时兴消耗品市场中的消耗者转向了低端商品。这一趋势影响了整个市场——作为直接的竞争对手,民众市场定位和中等价位的品牌首当其冲遭到影响。但是,跟着良多中等价位品牌开始窜改战略,这种影响便开始涉及到一些顶尖的计划师,迫使几乎每一个身处这一行业的人都不得不对此有所回应。

　　Zara形式恰是一种商品化现象的显现。我把这种现象称作“衰退现象”。“衰退现象”是由占有低端市场凭仗低价下风赓续扩展市场份额的竞争者所激发的。似乎一个恒星黑洞,低端竞争者占有价钱下风的统治地位,赓续蚕食附近的市场份额。我们也可以在沃尔玛（Wal-Mart）如许的低价零售商和像美国东北航(600029,股吧)空（Southwest）或欧洲的Ryanair如许的廉价航空的案例中窥见一斑。他们都是需要器重的一股权力,其他人必需依照自己的体例与其竞争。

　　时兴演化

　　关于商业形式赓续被更新的行业而言,Zara的做法无疑是一种破坏活动。若要完全了解时兴范围,你需要回看20世纪60年代,恰是在谁人期间,法国和意年夜利的高等女子古装店从一个外埠的古装小市肆一跃而起,进进全球市场。为了霸占更广漠的市场,这些市肆开始临盆低价的裁缝系列,定位略低于高等女子古装系列。于是,时兴便从一件美好的艺术品改变成一种产业活动——在加工车间内小批量产出。随后,他们抓住了为赓续扩展的中等偏上消耗市场供给裁缝的机遇。古装计划师们卷起袖子,发明出中上价位的裁缝系列,即“子品牌”,并经由历程这些品牌将他们高等的笼统定位转到达更广漠的市场。杜嘉班纳（Dolce &Gabbana）推出了D&G品牌,卡尔文·克莱恩（Calvin Klein）发明了CK品牌,乔治·阿玛尼（Georgio Armani）分别推出了Emporio Armani品牌和Armani Exchange（A/X）品牌来满意中上消耗市场不合层面的需求。异样, 范思哲（Versace）发明了Versus品牌,而普拉达（Prada）有了Miu Miu。

　　到20世纪90年代早期,一些定位民众市场的商家开始将触角伸向中等偏低价位的消耗市场。瑞典的H&M和意年夜利的贝纳通（Benetton）扩展了他们的裁缝系列并推出了年夜量中等偏下价位的产物。像意年夜利的Replay 和迪赛（Diesel）如许的零售商利用“过渡”品牌在欧洲初露矛头,这些品牌是经由历程品牌称呼及奇特、时兴的品牌笼统 来界说的,而并非以某位详细的计划师为卖点。品牌,而非计划师,成为了公司的标记。他们的产物被大批量临盆。

　　接着就因此Zara为代表的快速时兴的到来,1975年Zara在西班牙的拉科鲁尼亚（La Coruna）开设了第一家门店。这成了民众和中端市场品牌的一年夜要挟。Zara运用精深的临盆技能和精良的供给 链管理来效仿裁缝时兴,以更低的价钱、更好的质量和睦概,与民众品牌、过渡品牌和子品牌一较上下。Zara发明了一种节省时候的临盆流程,成为商学院案例钻研的主题。现在,Zara在72个国家拥有跨越1300家门店。Zara的门店一周更新两次货物,每一次送货还包括更新模特,以确保门店的货物赓续在转变。拥有跨越200位计划师,Zara可以掌握高等古装和裁缝的潮 流走向。它可以在约附近时候内就将这些货物推向中端市场,而拜托以往的技能和流程,这一历程要破费六个月的时候。

　　附近之内便能产出仿品迫使过渡品牌和子品牌不得不专心应对。已往,古装品牌会公布春季和春季系列,可是现在因为Zara的仿品在当季中期就上市了,这迫使古装品牌为了使本身与Zara有所区别而推出全新的季上钩划系列,于是连累本身积累了更多的季中存货。功效,他们不得不经由历程打折渠道来清理这些存货。过往,消耗者经由历程打折渠道购买上一季的计划,可是现在他们可以以预期外更低的价钱买到当季的计划。每次 当他们试图与Zara有所区另外时候,上述情况都使得他们的笼统被腐化得更重要。

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　　消耗者关于这些潮水的反响反应也会令市场的不合部分陷进狠恶的 竞争。在优品（Trading Up）杂志中, Michael Silverstein和Neil Fiske提到消耗者会用低价的服饰,好比Zara的裤子,来搭配一款高等的上衣或是一件出自顶尖计划师之手的珠宝。民众消耗市场和豪侈品市场之间的竞争越演越烈,因为当下的时兴潮水给了混搭更年夜的自在,不但仅是颜色和睦概的混搭,也是不称身份场面的混搭。

　　Zara获得了庞年夜的生长和赓续上升的市场影响力。2007年,Zara成为欧洲最年夜的古装公司,逾越H&M成为低价新潮古装霸主。2007年全年销售额到达六十二亿六千四百万欧元。Zara不断努力于全球营业展,2008年,Zara进驻韩国、乌克兰、黑山共和国、埃及和洪都拉斯市场。2009年,Zara公布与Tata团体建立合伙公司,于2010年在印度开设门店。

　　Zara形式是趋势

　　为什么这会成为题目？麦肯锡的盘问拜访显现早在2002年,平价零售商就已经占有美国打扮市场21百分以上的市场份额。这一数据只会在这一市场和其他市场上继承连结增加。众多其他行业也将会出现类似Zara如许的公司。陪伴着全球竞争,新的商业形式、新的临盆流程的出现以及外洋建厂的增加,都为低端竞争者崭露矛头和抢占市场供给了更多的机遇。美国和欧洲一半的 消耗者会选择像沃尔玛（Wal-Mart）如许的平价市肆（1996年为四分之一）。良多其他行业正在经历着“向平价转型”——因为全球经济不景气,这种趋势将会加剧。

　　令管理者们进退失落据的是他们无法跟这些竞争者硬碰硬,也没有胜算,可是如果他们碌碌无为的话,就肯定要面临市场份额的流失落。效仿仿制者尽对不可行,躲避好像更不年夜概。逃离低端对手的做法会将公司置于越来越狭隘的地位,而劈面挑衅对手（拜托效仿对手和以对手为基准）不会有任何胜算。每每,公司无法与低端竞争对手的范围经济效应、成本构造和履历曲线比拟,因此输失落角逐。即便他们可以与低端对手相媲美,这也只会招致加速“衰退”。

　　若何应对？

　　企业可以如何、应该如何应对“衰退”？如果整个市场正走向低端,你该如何做？这里介绍三个战略:

　　躲避圈套:避开平价对手

　　在与占有统治地位的低价对手的战役中,偶尔候盛大才是英勇的最佳注释。一些公司可以窜改他们的定位从而避开低价对手的市场影响力,令它的影响力变得不干系或爽性直接避开。

　　例如,一些古装公司让出了低端和中端的市场,转攻高消耗阶 层大概避开Zara拥有最年夜影响力的市场部分。经由历程这种体例,初级古装和裁缝公司希看经由历程进进其他 的高端范围,爽性地避开,来维护他们的奇特征。一些公司,好比爱马仕（Hermes）,全部心思会合在了经典的、非季节性的、新潮奇特的高端豪侈品范围,从而避开了来自低端对手的要挟。爱马仕（Hermes）还经由历程淘汰它的运营允许执照持有者数量和运营它产物的店面的数量来增加它的奇特征。迪赛（Diesel）和喷鼻香奈儿（Chanel）也接纳了类似的战略。

　　而其他一些公司则选择接纳奇特的材质来避开Zara,好比迪赛（Diesel）就将重心放在了牛仔 布产物的专业履历和统治地位上。一些高等品牌也接纳一些极为少见的材质,好比“小山羊绒（baby cashmere）”,这种山羊绒来自一只年幼山羊第一次梳毛时获得的羊毛,制成一件毛衣需要20只山羊。这是年夜范围临盆的低端竞争者无法比拟的。

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　　对豪侈品的需求仍然微弱——因为穷人的财政积累相对稳定——因此将重心放在这一目标群体可以使高等品牌挣脱Zara的影响。接纳这种战略的品牌夸张奇特征,清晰地将自己与低端品牌分别隔来。在一些不多见的例子中,这种办法可以极度乐成以致于它理想上窜改了“衰退”,将低价对手赶出了高消耗市场。

　　意年夜利的丝绸产业——承当了欧洲90百分以上的丝绸临盆——经由历程专注于高附加值的定位乐成地与低成本的中国竞争者一较上下。功效,在八个月的时候内,意年夜利对中国的丝绸出口增加了155百分。

　　意年夜利丝绸的乐成秘诀部分源于向高消耗市场的转移以及抵消 费者所得长处的从头界说。举例来说,位于意年夜利南方都会科莫（Como）的小丝绸制造商们团结到一同,发明一个全新的品牌,这使得他们组成范围,可以在国际市场中更具竞争力。这些公司也共同投资新技能来临盆高质量的不易撕破、不危险皮肤或不褪色的布料。他们正在窜改市场关于某个产业所给出的质量的界说,令他们更有效应对来自中国的挑衅。意年夜利人也可以将恬静、立异和灵活融进到他们的效力中。至少在短期来看,他们运用了避停战略——避开了低价对手的市场影响力。没有试图对抗低价对手,而是选择了避开。

　　良多高等古装公司经由历程完全撤出古装市场来避开Zara的市场影响力,以此来防止“衰退”。这些公司将目光着眼于除打扮之外的高端产物。它们的计划涉足遍及: 旅店和饭店（阿玛尼/Armani、宝格丽/Bulgari、 范思哲/Versace等）;消耗电子产物和设置装备摆设（阿玛尼/Armani正在与三星/Samsung互助）;手机（普拉达/Prada与LG建立了互助）;汽车（范思哲/Versace正在为兰博基尼/Lamborghinis设 计内饰）;直升飞机（阿玛尼/Armani和范思哲/Versace正在为Augusta制造的直升飞机计划内饰）;家具（Armani Casa）,乃至是鲜花布展（Armani Fiori）。尤其是阿玛尼（Armani）,它正试图发明一种名为“阿玛尼糊口体例”的奇特的“糊口体例”以及“定制体验”。它旨在吸引 那些极度富有、利用极为高等和奇特产物的人群,它们不与Zara竞争,也不会被Zara的范围临盆和推销系统所效仿。

　　摧毁圈套:削弱平价对手

　　第二种打击“衰退”的体例便是进犯它。经由历程推出更低成本和好处的产物,并使用同时仍能发作利润的自力发明的代价链,从下层腐化它的笼统,从而削弱低价对手的市场影响力。

　　在古装范围,一些公司接纳名流和广告来晋升本身的笼统,从而直接地削弱低价竞争者的代价主张。欧洲民众零售商H&M不断试图经由历程供给划一低价产物的同时,启用麦当娜（Madonna）如许的明星代言以及礼聘特邀计划师,好比Karl Lagerfeld、Stella McCartney和Roberto Cavalli来抵消Zara的计划师缺乏、快速古装模仿的形式,进而晋升H&M本身的笼统。目标就因此划一或更低的价钱供给更多来削弱Zara。另外,H&M在欧洲的门店结构也被从头计划过,让其看上往比Zara的门店更具吸引力。H&M利用闪亮的钢制衣架,看上往更加高等,与摆放在盒子和箱子里,需要你自己搜找衣服的Zara门店比拟,H&M做出了更好的展现。因此,H&M正勉力削弱Zara的代价主张,它经由历程塑造一种更高等的空气（以及计划师打扮）为消耗者供给了一种很酷的店内体验,而价钱却和Zara一样,或是H&M所特有的更低的价位。

　　处于时兴前沿的竞争者,例如古驰（Gucci）和迪奥（Dior）,则运用立异和速度来削弱或比肩Zara在模仿上的下风。这些处于时兴前沿的竞争者每年50百分的销售额来自于新产物,而关于那些不处于前沿的公司而言, 新产物匀称仅占销售额的20百分。这些公司经由历程敏捷推临盆品偏从头定位品牌,使品牌定位更清晰,更好地分别消耗者群体。而消耗者所购买是一种无形的品牌笼统、奇特征,以及古驰（Gucci）和迪奥（Dior）产物中所包括的感情内容,这些削弱了Zara所注意的产物形状上的模仿结果。

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　　其他一些公司接纳另外的体例直面Zara。它们试图令自己足够快,使得Zara模仿起来更困难,籍此部分中和Zara的下风。它们现在每年公布八个系列而非只要两个系列。法国PPR团体旗下的古驰团体（Gucci Groupe） 正在从头定位它的系列品牌（Gucci,YSL, Bottega Veneta,Alexander McQueen,Stella McCartney和Balenciaga）使其更具同等性,并清晰确定每一个品牌的笼统和目标市场。

　　Armani和其他重要的计划师,好比杜嘉班纳（Dolce &Gabbana）,与以往比拟, 他们现在很早就经由历程私家展现会将系列中的部分计划公布给临盆商和零售商。功效,在作品还未正式登台亮相前,他们就已经秘密地卖失落了年夜部分的计划,这一体例使得Zara试图在正式公布后模仿他们计划的本领无法恣意发挥。

　　另一个削弱Zara价 值主张的匿伏体例是销售二手打扮。当高等古装品牌出力生长新品时,二手打扮市场得以快速扩张。在美国,一些小的、零散的二手打扮店正在被更多有构造的连锁店所替代。例如二手打扮连锁店Buffalo Exchange,在美国拥有34家店,2008年收进到达五千六百万美元。 这是打扮界的Carmax（全球最年夜的二手车零售商）？能否存在如许的年夜概:高等品牌也在欧洲展开它们各自的二手古装营业,类似丰田（Toyota） 的雷克萨斯（Lexus）认证二手车营业？留意,良多例子都表明高等古装和裁缝古装理想上仅被穿过 一次,就很快被穷人闲置起来。因此,这些市肆不会成为旧货市肆。旧货市肆供给的是旧衣生意而这些市肆则销售二手打扮乃至可所以一件新潮高端的古装。因为货物不存在残损,消耗者理想上以一个昂贵的价钱就买到了一件相对时兴的古装。这就从下层削弱了像Zara如许的低价零售商。

　　化危殆为下风:克制和控制 低价对手

　　第三个打击“衰退”圈套的办法便是将其转化为本身的下风。 这个战略是企业设法将低价对手的市场影响力打压至一个无限的市场空间内。

　　例如,古装公司可以善用地区品牌的停止。为了更好地与Zara如许的公司展开竞争,D&G在世界范围内赓续扩展公司直属的门店数量。经由历程放松对执照全部者的控制,D&G希看可以更快捷、无力地发挥针对低价对手的战略。贝纳通（United Colors of Benetton）将它的门店数量扩展到5500家,加速了时兴周期轮回,并经由历程广告营销和新的门店计划从头定位本身笼统,籍此将Zara所带来的要挟克制到最低。同时,H&M也开始使用消耗者细分来打压Zara, 它开设了一系列针对不合消耗者的专门店,好比童装店、饰品店和内衣店,对Zara展开围攻。

　　一些子品牌,例如罗伯特·卡沃利（Roberto Cavalli）旗下的Just Cavalli品牌以及费雷（Gianfranco Ferre）旗下的GF Ferre品牌,都经由历程贬价来克制Zara。与此同时,珂洛艾伊（Chloe）也经由历程全新C品牌系列出售更低价位的商品。

　　诉诸法则是克制对手的另一战略。珂洛艾伊（Chloe）接纳法则诉讼来制裁仿冒者从而保护了其子品牌的计划,它曾起诉英国的平价巨子Top Shop,迫使其不得不烧毁1000多件仿冒时 装,这些古装剽窃了珂洛艾伊（Chloe）定价185英镑的古装计划。它还曾因法国Kookai销售仿冒它旗下Silverado品 牌的蛇皮手袋而将对方告上法庭。

　　博弈或逃逸？决议在你

　　说究竟,市场影响力管理战略的关键决议便是要么博弈要么逃逸。这种决议基于对手的相对气力（不论你能否以为你能赢）和躲避的机遇（如果存在押跑路途）。赢得乐成的关键在于,比拟低价竞争者而言,你所投进到战役中的本钱。如果你尽看地被击溃,如果躲避的举措可行,那么就选择躲开。如果你与对手半斤八两或你更占下风,那么克制或削弱对手此时更可行。这里所说的本钱,不但仅限制为你本身的本钱,任何来自互助同伴的本钱你都可以运用并将其投进战役。

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　　因为Zara在古装界已经掌握市场影响力且凭仗利润扩张敏捷,关于竞争对手而言,想要防止Zara,乃至是追逐上它,都变得更加困难。对抨击的惊骇也年夜概影响竞争者能否会选择对抗或克制低价对手。简言之,深陷“衰退”圈套的公司需要评价本身与低价对手的气力平衡。

　　与增加敏捷的平价巨子的市场影响力的抗衡,招致了整个市场滑向“衰退”。这就像圣经中经典的“年夜卫年夜战歌利亚”的故事。但是,拿破仑曾说过:“在兵力缺乏的情况下,战略的素质在于永久要在关键的时候比朋友更无力量。”这给了我们很年夜的希看。如果我们认识到了一股新兴气力,我们可以在它失落势之前便削弱或克制它。有人年夜概猎奇为什么在低价对手家得宝（Home Depot）摧毁美国西尔斯百货（Sears）的家装营业之前,西尔斯不往模仿大概收买它。又大概有人问为什么在沃尔玛（Wal-Mart）失落势之前,年夜型零售商里没有一家试图模仿大概收买它。正如李奥纳多·达芬奇（Leonardo Da Vinci）所说:“一同头就抵挡比到末了才对抗要轻松得多。”

　　理查德·达韦尼（Richard D'Aveni）是《Beating the Commodity Trap》（打击商品化圈套）（哈佛出版社,2010）一书的作者。达韦尼是达特茅斯年夜学塔克商学院战略管理方向的传授。他的另外两本畅销书分别是《Hypercompetition》（过分竞争）和《Strategic Supremacy》（战略至上）。理查德·达韦尼传授被英国泰晤士报评为全球杰出的商业思惟家50人之一。泰晤士报批批评“达韦尼是气力政策的战略解读者。在常春藤联盟的理想主义者所统治的世界里,赞同静态战略替代静态申明的达韦尼就如一位疆场上的将军。”