56岁的王振堂正处在团体职业生活巅峰：自2005年升任宏碁董事长以来，这个台湾品牌在其手中连续逾越东芝、联想和戴尔，成为仅次于惠普的全球第二年夜团体电脑（PC）制造商；王自己更因此成为美国《期间》周刊2010年100位“全球最具影响力人物”之一。

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　　很难想象，这位精神抖擞、模样形状开朗，说到兴起处会哈哈年夜笑的董事长，2002年前后曾悔恨到对创始人施振荣说“我跟你一同退休好欠好”。当时宏碁方才将品牌和代工分拆不久，在全球市场影响力甚微，还曾因代工场商怠慢、无法出货而士气极度低迷。

　　但现在，宏碁是世界上增速最快的PC厂商，即便横扫全球的经济危殆也未能防止其迸发。2009年，其营收同比增加25百分，创下179亿美元的历史新高；出货量增加29百分，远超5.2百分的行业匀称增加率，至少是别的竞争对手两倍以上。众多调研机构的各种数字都在见证宏碁不可停止的向上势头。在PC这个竞争白热化、利润空间浅薄的红海市场，宏碁出乎意料的飞速崛起是过往几年最大话题之一。

　　回溯起来，其上位的标忘性时候是2007年8月和2009年第三季度：先因此7.1亿美元并购美国第三年夜PC厂商Gateway从而一举逾越联想，然后不知不觉间在全球条记本市场上已与惠普不相伯仲。

　　“我已往以为（赶上惠普）还要花好永劫候，还要打得好辛苦。数据出来之前我不断想相差两三个百分点，但厥后发明不外0.2个。”对《举世企业家》回想那时气象的王振堂尽不粉饰自己的愉快。Gartner数据显现，2009年第三季度，惠普和宏碁在全球条记本市场据有率分别是21.4百分和21.2百分；同时，Gartner和IDC数据均显现该季度宏碁在全球PC市场据有率逾越戴尔升至第二。

　　如果说跨过联想是因为并购Gateway使其范围立刻扩展，宏碁凭什么逾越戴尔，并仅距惠普一步之远？

　　表面上看，宏碁的乐成在于经由历程零售渠道卖出更多消耗型条记本—2009年，条记本占其3850万台出货量的80百分。在这面前，是宏碁抓住完竣机遇实施的完竣战略：使用消耗者市场对企业级市场、条记本市场对台式机市场的逾越，以高性价比的产物赢得主流消耗者。

　　对宏碁这一战略做出最佳注脚的无疑是上网本（Netbook）。这个在2008至2009年间红极临时的市场由台湾“双A”中的另一“A”华硕（Asus）开始挖掘，但最年夜赢家无疑是占有1/3江山的宏碁（Acer）。上网本“够用就好”的理念与施振荣提出的“价钱廉价、功用很好、傻瓜形式”的PC业生长趋势甚为符合，加上不断以范围获得的成本下风、低利润率下的价钱下风和反响反应灵敏的速度下风，宏碁在此范围势如破竹并借机上位缺乏为奇。

　　反不雅观其对手：惠普因畏惧上网本腐化条记本营业而反响反应迟钝，错失落PC业中可贵一见的迸发式增加机遇；戴尔一边和惠普一样试图向IT效力转型，一边在消耗市场发力，但短期内难以窜改商用PC为营业焦点的处境，2009年更因企业级用户遭经济危殆打击而出货量下滑10百分；并购IBM PC营业后整合仍未完竣的联想则在经济危殆中陷进泥淖，退守中国市场，乘机反攻。

　　当从第五、第四、第三、第二一同走来后，宏碁只剩一种年夜概性——成为世界第一。

　　如许的料到天然是王振堂乐于相信的，也是施振荣一生的夙愿。

　　1976年施兴办宏碁时，台湾的IT制造业已颇具竞争力，却缺乏具有全球影响力的品牌。1987年，宏碁正式将品牌命名为“Acer”，成为第一批走向国际化的台湾IT自立品牌。尔后近十年，其在全球设厂、建立合伙公司，并让各地分公司上市，一度狂飙突进。但国际化征程并非功德多磨，其间经历过数次投资巨亏的重挫。1999年宏碁遭遇国际化最年夜滑铁卢：几经换将无果后，无法撤出美国零售市场。休咎相依，进进21世纪后，宏碁基痛定思痛，在压力下举行“二次再造”，并使用新经销形式逐步在欧洲市场掀残局势，为厥后的起飞奠基踏实基础。

　　王振堂和CEO蒋可凡·兰奇（Gianfranco Lanci）拟定的路途图是：2010年条记本出货量晋升35百分至40百分以逾越惠普，增强利润率更高的企业效力器市场偏重要聚焦于中小企业，团体收进到达200亿美元；2012年收进升至300亿美元，并在2012或2013年成为真正的全球PC业王者。

　　路途既已选定，挂念也只剩一个—宏碁可否定时，乃至提早走完通向全球PC王座的末了这段路？宏碁履历

　　让王振堂和兰奇感到些许不解的是，外界老是将宏碁乐成的缘故原因回结于低价钱和低端产物。

　　经济危殆前，包括上网本在内的条记本电脑的价钱区间在399至1999美元。现在，主流价位根基已降到399至699美元，宏碁年夜部分产物恰是在此区间中。“如许便是低端和低价吗？”兰奇对本刊反问道。在其看来，如果能以更低价钱供给更合适消耗者需求的产物，天然没有原理一定要卖1099美元以上的条记本。王振堂更把宏碁是靠“杀价”上位的说法斥为“敌方的诽谤”：“我们每次都是做出准确符合消耗者需求的产物，不是不断靠杀价。杀价能杀到什么时候？”

　　如果将宏碁之道总结为“年夜范围、快速度”，王与兰奇的认同感会更多。2004年时，施振荣曾默示，宏碁和明基品牌的分家代表了新的亚洲代价不雅观，即区别于多元化的专注和简化。这反应到商业形式上，便是范围和速度——因为专注，所以有年夜范围；因为简化，所以速度快。

　　毕竟上，宏碁从不粉饰，乃至几回夸张自己对范围的追求。

　　压力来自PC业整合浪潮。典范案例是，联想在2005年5月完成对IBM PC营业的收买，藉此成为全球第三年夜PC厂商。三四年前，估计市场将发作狠恶整合的宏碁经由预算，以为必需以最快速度使年出货量跨越3000万台。“这是存活的根基前提。”王振堂对《举世企业家》默示。

　　像联想一样举行同行并购无疑是完成范围经济最便捷的体例，但2003年时，王还反对以此扩展市场据有率。那时他以为，销量年夜并不等于盈余多。一个例子是，在美国，主顾一个月内可无前提退货，关于PC如许价钱变动快的产物，卖得越多匿伏盈余年夜概越多。当市场在2006年传言宏碁将收买Gateway时，王也爽性地予以否定。

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　　但就在第二年，宏碁便将Gateway和欧洲第三年夜PC厂商Packard Bell纳进麾下。“我们认识到完成范围经济是最重要和最紧急的义务。如果不能尽快做年夜范围，将很有年夜概外行业整合中被清除，因为到末了是年夜者恒年夜。”王振堂说。

　　与年夜范围相联系的每每是低成本与低利润。一位台湾代工场商董事长曾点评宏碁为第一个供认PC是低利润行业的企业。因此，其追求范围的另一逻辑是：在PC业利润空间淘汰趋势不可逆转的前提下，盈余要增加就必需完成业绩增加，而扩展市场份额恰是业绩增加的前提。

　　为完成范围经济，在出货100万台PC、每台赚10块钱与出货10万台、每台赚100块钱之间，宏碁更偏向前者。但这种成本向导战略并不能晋升宏碁的利润率。其2009年第四季度运营利润率为2.97百分，远低于惠普电脑营业部分同期的4.71百分。

　　王振堂并不担心低利润率。首先，宏碁可以经由历程提高产物周转率晋升利润空间；其次，与注意利润率的美国股市不合，宏碁上市的台湾股市对低利润企业足够宽容，使其能按自己的低利润形式运转并给对手施压，而不会遭到本钱市场的烦扰；再次，跟着将来两年销量的增加，宏碁估计其利润率将升至4百分以上。

　　真正让王思考的是，急于生长的宏碁在“价低量年夜”的形式用力较深时，会出现进门级产物卖得多、高端产物却难以卖出往的题目，也便是外界常说的“低端低价”。

　　对此，宏碁的处理之道是多品牌战略。在收买Gateway和Packard Bell后，宏碁已拥有Acer、Gateway、Packard Bell和Gateway此前收买的eMachines四个品牌。宏碁决议计划小组在与请来的麦肯锡参谋经由半年讨论后，建立起一套多品牌管理系统：Acer定位尖端科技，Gateway和Packard Bell主打时兴潮水，eMachines则一连既有的低价进门级市场。三组定位不合的品牌由三个完全不合的团队来运营，从产物计划、市场营销到售后效力都各自拥有端到端的配套人员。

　　区别定位品牌另一年夜利益是，有利于宏碁打破市场份额瓶颈。对零售商而言，如果不是专营某品牌，很难让单一品牌占有50百分以上的展现空间，倘使有三个品牌则不是题目；对经销商而言，宏碁不合品牌的代价不合，只需相互不抵触，多代庖署理一个品牌就赚一个品牌的钱，何乐而不为；对宏碁而言，因为经销渠道已经存在，将异样的商业形式复制在不合品牌上并不会增加多少成本，却能带来极年夜收益。

　　“已往，30百分的市场份额是我们在销售上的天花板。实施多品牌战略两年后，我们在良多发财国家都证明可以很顺遂地打破这个天花板。这对我们极度重要。”王振堂对本刊默示。现在，宏碁在欧洲市场拥有35百分的市场份额，在部分国家的条记本市场乃至打破40百分。

　　宏碁范围化野心和多品牌运作需要全球市场的支撑。某种程度上，它乃至比焦点高管照旧美国人的惠普和戴尔更国际化—其董事长是台湾人，CEO和首席营销官是意年夜利人，担当智能手机营业的是法国人，德国人管理着宏碁在中国的营业，奥地利人向导着它的美国市场，而美国人在照看巴西。

　　在王振堂看来，所谓全球化，便是要用全球最好的人才和科技来做全球市场并继续交互运作，而不论他们究竟是哪一国的：“如果人才只能来自一个国家，而谁人国家恰恰没有你需要的人才，便是一个缺点。全球竞争极度严酷和理想，都是很强的对手，倘使有一两个清楚的缺点，就很随便整个局被破失落。”新经销形式

　　无论是快速扩张组成范围经济照旧多品牌和谐作战，都不是宏碁独有的竞争战略。如果让王振堂自己总结乐成缘故原因，他的第一句话几乎老是“新经销形式”——宏碁只做自己做善于的研发和品牌，将临盆、销售和物流等关键以外包和互助的形式交给代工场商和经销渠道等，不做任何与互助厂商频频的事。

　　这种形式源于施振荣夙昔提出的“浅笑曲线”理念。

　　1992年，宏碁为革新流程片面鞭策“快餐式产销形式”。施振荣在向员工注释时画了一条“浅笑曲线”：左边代表研发、中心代表制造、左边代表营销，宏碁的选择便是增强阁下双方的研发和营销，逐步抛却制造部分。在2000年宏碁二次再造和随后的新宏碁、纬创、明基战略分拆后，宏碁彻底抛却临盆制造营业。

　　“轻装上阵”的下风清楚。已往自己制造时，本钱分派不均年夜概使十个产物中只要三四个真正具有竞争力，别的沦为烘托。在舍弃临盆关键后，宏碁接纳了多供货商战略。在选择代工场商时，宏碁秉持“三三准绳”，即选择全球前三年夜条记本电脑代工场商，并且宏碁的出货量要在它们的出货量中至少排到前三。现在，宏碁的代工同伴重如果仁宝、纬创和广达等。这些代工场商每家担当几个机型，从而可以包管每个机型的质量、性价比和上市速度。

　　同时，因为分销商可以直接从代工场商处订货、提货并分发到经销商，再由零售商担当详细销售义务，宏碁理想上挣脱了仓储和物流两年夜关键，可以将精神会合在供给链的和和谐管理上。

　　与之响应的是，不合于别的PC厂商对直销和渠道的偏重，宏碁在其全部市场都100百分拜托经销渠道。“已经全部媒体都在赞赏戴尔的直销形式，那时渠道商都嗷嗷待哺快去世了。那时我们想，戴尔的直销形式不年夜概占有全部市场，至少会有30百分至40百分的市场留给渠道，如果用心做好这部分市场也好。”王振堂对本刊回想道。

　　事后证明，宏碁的这一判定极度准确。渠道销售不但比直销更合适上升中的条记本市场，并且没有后者运营成本与销售一同增加的弊端，反而会在销售增加时竞争力渐强—当宏碁业绩年夜幅晋升时，它只需在渠道中布更多的点；因为渠道自己承当了宏碁的良多成本，它自己在业绩上升时运营成本尽对值增加并不年夜，就比例而言还年夜概会下降，如许就能将节省上去的利润用于反应渠道商或消耗者。这也是宏碁能在低利润率下仍旧兴盛发达，并乐成驾驭多品牌的重要缘故原因之一。

　　不言而喻，新经销形式最直接的利益是低落运营成本、晋升市场响应速度。这恰是PC业制胜最重要的两个身分。年营业额近180亿美元的宏碁在全球仅有7000多名员工，远低于惠普电脑营业部分的数万名员工。就运营成本而言，宏碁6.5百分至7百分的程度也远低于竞争对手的12百分至13百分。如许的成本控制使宏碁在经济危殆时淘汰成本的压力比别的公司小得多，因此其并没有年夜范围裁员和重组的需要。正如兰奇所言，在市场增加时用更低成本运营业务固然很好，在市场没有增加时能做到这点更好。

　　在管理上，宏碁刻意追求小而简朴的构造，并组成了在全球仅九人的决议计划焦点，以便在转变敏捷的PC业中做出快速而准确的决议计划。以宏碁对上网本机遇的捕获为例，在2008年1月的九人决议计划集会中，台湾团队并不看好那时市道上的七寸屏幕上网本，但兰奇灵敏地认识到，七寸大概没有将来，十寸乃至更年夜尺寸的、拥有更好键盘和屏幕的低耗能上网本肯定会赢得尽年夜年夜都被“过分效力”的消耗者。经由兰奇强力游说，一个小时的集会便做出厥后匡助宏碁成为全球第二年夜PC厂商的决议：进军上网本市场，并在昔时6月出货。

　　“即便宏碁再生长两三倍，也要让焦点决议计划构造连结现在如许的小范围和快决议计划。”王振堂默示。过往10年间，每次宏碁生永劫都会思量若何连结简朴、扁平和会合。好比，每过一段时候，宏碁都会简化其产物的品种和型号：“你一段时候不论，它天然就会长年夜变庞大，我们看到就要简化一下。”

　　值得指出的是，新经销形式并非完竣完好。将临盆、渠道和销售交给互助同伴固然可以低完工本，却要求更高的协同控制本领，以便从团体掌握供给链和市场，不然极易出题目。2006年四蒲月间，宏碁在中国年夜陆按新经销形式举行渠道革新尚缺乏一年时，曾有年夜量消耗者歌颂其产物质量和售后效力。固然厥后再无此类事变发作，王振堂与兰奇仍不可放松鉴戒，近来惠普的遭遇便是最深入的警示——将售后维修外包给第三方的惠普，因在快速扩张中曝出了“质量门”和“维修门”事变，销售和品牌笼统即便没有一落千丈，也年夜受影响。中国教导

　　要想成为全球第一，中国年夜陆是宏碁必需拿下的一站。

　　其在欧洲市场份额为35百分，继承增加空间无限；美国市场据有率虽不外15.6百分，但在惠普、戴尔和苹果的年夜本营，作为空间亦不年夜。因此，新兴市场天然成为新选择。宏碁的目标是将来一两年内，将新兴市场收进比例晋升至28百分以上。

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　　鉴于宏碁在俄罗斯和印尼的市场份额异样到达35百分至40百分，抓住即将成为全球最年夜PC市场的中国年夜陆和后起之秀巴西对其尤为重要。不久前，兰奇对外默示，中国年夜陆和巴西是宏碁2010年增加的关键市场，估计市场据有率将分别扩展至10百分和15百分至20百分。从战略意义上看，新兴市场的重要性跨越相对成熟的欧洲、中东和非洲市场(EMEA)，美国市场则滑落第三。

　　但宏碁在中国年夜陆的显现，与其在全球的破竹之势截然相反。

　　自1993年进进中国年夜陆市场，宏碁的担当人和渠道构架几经变动。林显郎之后，2005年上任的担当人赖岳泰老实地实施新经销形式，却因为未能根据中国理想情况加以变通而结果欠安。这对宏碁来说是极度重年夜的匿伏丧失落，因为2006年前后恰是其发力完成快速增加的最佳窗口期。“林显郎期间的宏碁还能跟上联想、惠普和戴尔等一线品牌步伐；赖岳泰期间，别的品牌一发力，差距反而一会儿拉年夜了。”一位耐久与之互助的经销商对本刊说。现在，宏碁在中国年夜陆市场位列五六名，市场份额仅为7百分。

　　现在，宏碁在这片土地上的新希看(000876,股吧)是2009年4月出任中国地区营运总部总司理的艾仁思（Oliver Ahrens）。

　　固然有其中国老婆，这个热情、亲热的德国人中文说得并欠好。但这不影响他在离开中国后，将80百分的时候用于奔走在各都会的电脑城中。“他的前任离开我们经销市肆面门口，年夜概便是站在门口看看，但艾仁思真的会出去拿起条记本看个不断。”已经屡次与艾仁思交换的宏碁经销商上海耀创科技无限公司总司理李征对本刊默示。

　　早在2008年，宏碁就以90亿新台币的价钱并购了台湾智能手机厂商倚天资讯，为尚未迸发的挪动市场做准备。2009年10月，完成PC与手机研发、销售融会的宏碁公布其第一款基于Android系统的智能手机“Liquid”A1。这款昔时12月上市的手机销量远超预期，乃至出现供不该求。

　　今年宏碁还将连续公布六七款智能手机。按当时候表，其2010年Android和Windows Mobile系统智能手机出货量算计在200万至300万台，到2011年将骤增至1000万台；到2013年，智能手机将占宏碁收进的10百分，并在接上去继承晋升至20百分。

　　对智能手机的跋扈獗追逐只是宏碁对挪动市场不遗余力的冰山一角。在王振堂看来，宏碁是最无机遇成为黑马的新赢家：“我的定位不合于在背面的追逐者。我会是领跑者之一。”

　　宏碁在上网本和条记本上下风清楚，不但与三星、高通和联发科等相干公司互助很深，更收买了下游的半导体和液晶面板厂商，同时拥有极年夜的范围经济，这些都有助于其在挪动市场的打拼。在做完各种结构后，王以在宏碁和PC业中20年的履历与阅历，为宏碁计划好下一个五至十年的增加路途：智能手机将来会替代上网本和条记本，必需先进进这个市场卡位，不能坐等竞争对手蚕食自己；到末了，当范围经济到达一定程度，胜负的关键便是实施和速度。

　　“只需在变局中，我们就无机遇。”这便是王振堂和宏碁的底气。