行业的总体特点是处于生长性生长期间，因为无论流畅的总体范围照旧企业范围都远远没有到达饱和，生长潜力很年夜。

（1）快速生长与战略立异相连系。东方国家连锁运营的生长经历了一个天然生长的历程，这个历程因此社会化年夜临盆为基础的，并经由历程市场法则来主动调理。而在我国，任何一种商业业态或构造形式的发作与生长都经历了一个快速模仿、快速生长、恶性竞争、迟钝加入的历程。凡是快速生长乐成的连锁企业，都与战略立异有慎密亲密干系。如农工商超市空手起家，运营上的关键身分是经营业态与生长区域的战略立异。

（2）范例与变通相连系。连锁运营夸张范例与尺度，夸张构造的专业化、计划的细节化以及操作的简朴化。这是通俗原理和老例要求。但是，中国的连锁企业所面临的却是一个恶性的、多变的、不划定例则的市场竞争情况，业态的生长、运营的体例与管理的信息化程度更是处于初级阶段。在这种情况下，范例与尺度的适时变通与调解就显得更为重要。这一点可以从上海连锁运营生长历程中所获得的一些履历获得验证。

上海连锁运营之所以能在短短的十年时候里完成快速生长，重要有四条履历：

一是生鲜食物运营与门店范围的生长同步。

从自营、专柜运营到生鲜的统一加工与统一配送，是一个与糊口程度的提高和糊口体例的转变相适应的渐进的历程。

二是配送中央培植与门店范围的生长同步。

从租赁小堆栈到租赁年夜堆栈，从简略纯真的堆栈到现代化的配送中央，从隶属的配送中央到第三方物流，从人工功课、机器化功课到以计算机信息系统为基础的主动化功课，从有线的操作、无线的操作到卫星通信，这统统都不是一步到位，而是分步实施。如果什么都想一步到位，不尽管理成本会年夜幅度上升，并且也会阻碍新技能的使用，倒运于公司的长远生长。

三是信息系统培植与门店范围同步。

先在门店使用POS系统，这也有一个从年夜类管理到单品管理的生长历程，然后是财政系统实施电算化，今后是总部的系统集成，完成门店、总部与配送中央的联网，电子商务的生长又将连锁企业的信息系统从企业内部的本钱管理推行到BtoB与BtoC，使连锁企业有年夜概将自己的无形的店展“地网”与整个信息社会的无形的“天网”联成一体。

四是尺度化管理与门店范围的生长同步。

先是在企业内部实施高度统一的管理系统体例，企业笼统、推销、店展开发、财政、人事等首先出现了一些范例的轨制与要求。厥后，因为信息系统的慢慢完竣，配送中央、商品管理、质量管理、价钱管理、促销管理、门店功课等方面的范例也慢慢得以建立。跟着运营范围的进一步扩张和全国生长战略的实施，忙于应急的连锁总部慢慢窜改为善于申明、计划与计划的总部。在将来，营运尺度、推销配送、促销筹划、人才计划、教诲培训、信息挖掘、品类管理、品牌管理等方面的技能、范例与尺度的完竣性与有效性将直接决议着年夜型连锁公司的苦守与生去世生去世。

（3）强势推进与稳中求快相连系。中国连锁运营是在传统经济和传统权力的笼罩中生长起来的，其生长历程一直面临着来自各方面的阻力与压力。于是，企业运营者的团体风格与团体影响力就显得更为重要，他们对奇不雅观的期看，对义务的立场，对员工的要求，以及他们的招呼力、熏染力、凝集力等团体魅力与声威，是企业乐成生长的决议性身分。近来十年内生长起来的连锁公司，无论是夷易近营的照旧具有夷易近营机制的国有控股企业，其乐成的生长都与该企业运营者的强势推进的团体风格有着肯定的内涵联系。从上到下，强势推进，激流勇进，从不在困难刻下抬头，从不在属下刻下言难，从不随便窜改决议，从不抛却对核苦衷务的控制权，加之精良的经营业绩和忘我的义务立场，从而树立了尽对的声威。

企业最高运营者的强势推进发明了中国连锁运营的高速度与超老例。凡是接纳强势推进又能完成有效控制的连锁公司，其内部肯定存在着稳中求快的自我调理机制。连锁运营是一项没有极限的奇不雅观，连锁企业所介入的是一场耐久战。中国连锁业近来十年的乐成生长表明：那些一直能连结苏醒的脑筋，一直能以自己的人格魅力往招呼、往鼓励附近的人往发明、往妥协的人，才有年夜概获得永续的生长，本领到达乐成的此岸。没有一个越野跑活动员会接纳百米长跑的体例，而连锁运营的生长之路要比越野跑更长、更远远。

制约零售业生长的身分不但仅是企业本身的焦点竞争力。从长远来申明，企业的焦点竞争力是企业糊口生活与生长的底子包管，但在现阶段，内部情况对零售业的良性生长的制约也不可低估。

重要显现为两个方面：

一是业内的恶性竞争活动破坏着正在逐步走向范例的中国零售市场。有些公司为了晋升本身的“卖价”，不惜统统价钱掠夺性地抢占店展本钱和主顾本钱，不但人为地抬高了商业成本，还重要地扰乱着市场次序。如贴身开店、用免费班车“深进敌后”拉客源、低于进价的推销等等。

二是把持性行业凭仗把持本钱正在朋分已经非常浅薄的商业利润，没有组成行业间利润匀称化的市场机制，例如电信、电力、银行、书报、音像、烟草等把持性部分所供给的效力的价钱以及连锁公司销售它们的产物所可以获得的长处，根基上是由这些部分双方面决议的。例如年夜部分便利店都没有获得烟草专卖允许证，烟草的毛利率也很低，货源也得不到包管，使便利店的生意流失落，便利店的本钱也因此而重要浪费。面临这些题目，企业无能为力，行业协会也没有足够的影响力。因此，政府有关部分应该关注把持性行业对零售业的制约，并接纳响应的步伐，以和谐传统的运作机制与现代商业运作形式之间的抵触。

连锁企业的生长形式和管理形式需要适时调解。连锁公司在区域内的生长通俗是接纳直营连锁或直接特许加盟的体例来扩展运营范围。如果要从一个区域生长到别的区域乃至全国各地，就肯定会发挥本钱的力量，经由历程合伙、团结、收买、兼并等体例，快速扩展运营地区和运营范围。大概是接纳像7-11那样的区域特许体例。但同时也会增加管理的难度，更有年夜概发作消化不良，兼并者反而成为被兼并者的“猎物”。从区域性公司生长成为全国性公司今后，日常的运营管理重如果经由历程地区性公司来管理，而不是像地区性公司那样由一个总部直接受理所属的店展。这时，总部重如果经由历程战略计划、尺度拟定、信息监控、本钱整合、效力平台来完成对连锁店的管理。于是，构造系统就需要演变成为总部―地区―店展等多层架构。在这种架构中，信息技能的感化才得以充沛地发挥。这是一个演化历程，所以，需要适时调解，组成继续改进的机制，并且信息系统必需具有与营业运作形式静态和谐的功用，由此而发作的系统开发和改进形式就叫做“随需应变”

连锁企业应该提高两种焦点竞争力。如果撇开企业文明、人才、品牌等身分，连锁企业的焦点本领应该有三个方面：

一是运营范围，运营范围既能发明市场下风，也能消耗运营本钱；

二是管理技能，有一整套系统化的管理形式，系统与技能可以像工场的流水线那样运作；

三是整合程度，可以有效地整合供给链，借外力生长，包括制造商、中心商以及其他相干的机构，如经由历程大批量推销而控制下游企业，同时又锁定了牢固的消耗群。

管理技能是一种“张力”，运营范围如果没有“张力”的支持就会变成一种“耗力”，赓续消耗公司的本钱，末了使范围反而成为一种负担，当本钱难以支持范围扩张时，连锁系统就会因为“断链”而在须臾之间砰然崩溃。整合程度是一种“引力”，它可以强化“张力”，起到“借功发力”的感化。所以，从长远来看，需要重点培养的是“张力”与“引力”，这便是最重要的两种焦点竞争力。

因此，危险的并不一定是地区性的中小型连锁公司，年夜型的连锁公司在面向全国的生长历程中更有年夜概半途而废。

根基题目是供给链的再造。当我国连锁超市与便利店行业面临国际化竞争，运营越来越走向范围化，信息系统也越来越成为管理的焦点技能的时候，面临的最年夜题目是：生长方向、运营特征、管理技能、企业文明、系统体例机制与连锁品牌等题目。中国的连锁业正处于生长的十字路口。根基题目是供给链的再造。也便是提高分销苦守，完成供货商与零售商的信息充沛共享。要做到这一点，供给商应该可以充沛使用零售商的销售信息。供货商应该完全掌握销售终端的信息从而防止盲陌临盆和供货。因此，需要建立零售商与供货商相互容通的信息系统。要提高分销苦守，零售商需要对客户需求有快速反响反应并能供给特征化效力。

最终建立选择、订购、分销和零售一体化系统，逐步完成零库存。如许，供货商会关注零售商若何推销和销售，而零售商也会关注客户若何选择购物并快速供给客户想要的零售效力，逐步完成零库存。中国现在还在利用库存的体例来满意主顾的需求，重要体例是供销商和零售商共同负担担当危害，采替代销的体例。与此相干的战略题目重要有两项：

一是工商互助干系的改进，尤其是农副产物供给链的建立与完竣；

二是信息技能的晋升，尤其是完竣供给链中的信息链。

范围扩张与营运质量的平衡题目。

运营生长从地区走向全国，面临着政策法规、经济情况、市场需求、新的竞争对手等众多的不可控身分的影响，其功效是营运质量难以控制，营运绩效难以包管。绩效差的店展如果跟着生长区域与运营范围的扩展而增加，范围将成为一种承当，不但会制约运营范围的进一步扩张，并且会招致连锁公司资金链的崩溃。所以，在做强与做年夜题目上，现在已经将做强摆到了主要地位。可是，如果运营范围和生长区域很小，做强也是不太年夜概的。因为做强因此技能、人才与管理的投进为基础的，没有一定的运营范围，这些投进成本是难以分摊与消化的。所以，中国的连锁公司面临的是两难题目：不做年夜不可，做年夜了又管欠好，要管理好就必需投进，小范围又不年夜概将资金年夜量投进到管理中。

企业文明与管理系统体例需要适应运营范围的生长。

从小企业生长起来的年夜型连锁公司，管理体例、管理系统体例与企业文明也是从小企业一连过去的。面临年夜范围运营的格式，这统统都需要举行需要的变革。这是一个非常艰巨的历程。海内年夜型连锁公司的变革要从物理转变窜改为化学转变：完成信息系统、营业流程、产权构造、人才构造、管理形式、运转机制等六年夜变革。如果不举行重年夜的调解、变革与整合，三到五年之内里国零售业的前三位有年夜概不再是夷易近族品牌。

同时要防止六种偏向：

第一是自发扩张，招致质量与速度失落衡，成本失落控，资金断链；

第二是追求完竣，招致成本上升，开始进的东西不一定是最有效的；

第三是人才老化，又不善于培养新人；

第四是后院火警，后勤增援与监控跟不上前台的生长；

第五是中下层悲不雅观应对，发作重要的进取窒碍、应变窒碍与学习窒碍；

第六是积劳成疾，各种题目积累到一定程度就会出现并发症，突然病变，由信任危殆而招致灭亡。