图为海辉软件集团董事长、前惠普中国CEO孙振耀

　　腾讯科技讯 9月2日，海辉软件集团董事长、前惠普中国CEO孙振耀在接受腾讯科技《中国100位互联网CEO全景调查》时，就因美国次贷危机引起的经济不景气所带给业界的影响，与广大网友进行在线沟通。孙振耀表示，企业一定要同时有应对多个经济形式的备用方案。

　　他援引飞行实例说，就像起飞，要知道自己的降落的机场在哪里，也一定要有个备降的机场，当环境出现变化时，要毫不犹豫地转向备降机场，避免出现空中盘旋消耗掉油料所带来的危机。而在企业上，要及时调整压缩自己的成本，做出应对的变化。

　　而针对网友发问的创业问题，孙振耀鼓励说，不管什么时候，创业都是好时机。以下为其访谈实录：

　　主持人：各位网友大家好!欢迎大家进入腾讯嘉宾聊天室，我是主持人徐志斌。让我们欢迎一下今天的嘉宾——著名职业经理人、海辉软件集团董事长孙振耀先生，先请振耀和大家打个招呼。

　　孙振耀：各位腾讯网友大家好!很高兴今天在这里跟大家交流。

　　主持人：我们今天请孙振耀来主要是想沟通两个问题，一个大、一个小。大的是谈一下今天比较微妙的大环境，小的是沟通一下在这个环境下我们要做什么，企业能做什么。我们想先请问一下孙振耀，因为你的时间经常是在两岸三地，经常在海内外飞行，和企业家、经济薛家沟通聊天。我不知道你所接触的经济圈的人士和企业界的高层，他们对于目前的大环境是怎么看的?

　　孙振耀：如果朋友在一起，公司在一起讨论的更多的事情有很多是大环境的事情，的确美国现在还是扮演全球经济发展的火车头的角色。所以因为次贷事情的发生，石油价格的问题所引起的全球的经济，大家都持不乐观或者是悲观的看法。所以很多企业在这个时候讨论的是怎么样面对价格挑战，同时也在预测这个挑战究竟是多长时间会过去。我这段时间也看到不少的企业家发表“冬天的事情”，最早的“冬天”的文章是华为任正非发表的，现在大家都不知道冬天的事情是什么。

　　主持人：您自己的看法是怎样，这是一个冬天还仅仅是一个秋天而已?

　　孙振耀：我自己不是一个经济学家，何况再著名的经济学家都很难预料到这个世界变化的周期，我更多关注的是企业在平常经营管理中怎么样能够随时准备好，面对经济的景气或者是不景气的阶段。我自己很喜欢飞行，所以我常拿飞行的观点来说企业的问题。飞行一定要在起飞前知道在什么地方落地，所以你要规划好所有的油料，或者是沿途的气象情况。所以我们把这个叫A点。A点要明确。但是飞行有一个非常重要的要求，要有一个备降的机场，我们叫做B点。所以我觉得企业经营也是这样的。你有一个目标，这个目标假设它景气或者是不景气，但是你同时必须要有一个备案，如果这个假设条件和你实际发生的情况不一样应该知道怎么处理。我比较关心在企业经营里面，不管在景气还是不景气的时候，这两点要同时准备好。

　　主持人：振耀在就任海辉集团董事长和扬智董事长之前是在惠普做CEO。在你现在所管辖的两个企业之下，尤其是海辉对于大环境面临的问题是更加敏感，软件外包、美元贬值或者是升值任何一个细微的点都对盈利有很大的影响，我不知道您在具体的操作上或者是具体的企业经营方面，高管现在是一个什么样的共同的意识?

　　图为海辉软件集团董事长、前惠普中国CEO孙振耀(左)与腾讯网编辑徐志斌在访谈中

　　孙振耀：我觉得在经营过程中，我们必须要有一个非常重要的假设，或者是实际情况就是这样的，在景气的循环周期里面，一定有一些企业，有一些产业是跟景气刚好产生了背道而驰的现象。比如最近我看到的一些报道很有意思，虽然大家都认为现在不景气，消费者会花比较少的钱在市场上。但是电影这个行业，很多人会进入电影院，看电影，就是为了消除这种压力。所以企业也是一样的，在不景气和景气里面都有一些产业，和这个循环周期不是正像的关系。

　　所以海辉这个行业在某些方面是和景气的发展是产生某种关联性的，海辉的软件外包行业分两种外包业务：一种是应用的外包业务，这个是跟公司的IT业务是挂钩的，这个就会受产业周期的影响，当产业的景气不好的时候，产业要缩减公司内部的开支，对IT本身的投入会落到这里。这里边也会产生一些正像或者是负像的东西。已经有外包业务的公司可能会要求更多效率的提升;另外一种外包的业务是跟产品的开发测试有关的业务。这种业务在不景气的时候也许有很多的企业利用这个机会加强投入研发的工作。所以这时候可能和景气的发展刚好不是正向的情况。

　　我谈这些事情的主要原因是我们在面临景气或者是不景气的时候我们面临的心态是一样的，就是要做很细致的分析，看哪个业务是和景气的周期有关系的，特别是你服务的客户它所面临的产业关系怎么样，哪些客户是不受这些影响的。所以，从我刚刚的分析你也会发现其实现在在所谓大环境不好的情况下，很多企业采取的措施是不一样的，跟我们业务的关联性有所不同。所以公司内部考虑更多的是如何掌握现在我们认为还是有很多潜在机会的业务。真正受景气循环影响的业务我们会采取资源有效的业务，提升效率或者是自己的成本。这些不同的措施同时来进行。

　　主持人：如果我们回到另外一个领域上去看，在沿海大批的中小企业面临困境甚至是倒闭，在这样的情况下我不知道他们怎么样能够寻找自己的A点、B点?振耀有没有好的建议?

　　孙振耀：通常企业要随时做好准备工作，在面临消费或者是市场规模呈现负增长的情况下，企业采取的措施无非是这几件：第一个是像冬眠一样，要节省自己消耗的资源，所以怎么样有效、迅速把公司运营的固定成本有效降低，同时一些不必要的浪费或者是一些资源的更有效的运用要马上采取措施。这是一部分。另外一个很重要的就是要细致的选择你的客户，我以前在公司的经营里面也是很强调不同的市场不同的客户的类型，怎么样对客户的需要有更细致的分析，这个时候更要细致的挑选客户，要挑选那一种和你目前的业务，对你的利润贡献率是比较大的客户，而不仅仅是追求营业额收入的增长。这种情况我们是要特别注意的。另外一种情况是这个时候就是考验我们“内功”的时候，你平常和客户的关系是不是在平常就做了的很细致，客户在困难的时候和你一起共度冬天而不是一手把你抛弃掉了。

　　对于一个公司也一样，在产业困难的时候员工怎么样和你渡过这个困难，考验企业的文化、企业的价值观和经营管理。为什么刚才我强调A点和B点，飞机在起飞之前问自己A点在哪里、B点在哪里，不管是天气好还是不好都要有这个假设。企业经营也是一样的，随时要问自己你的A计划和B计划是什么，不会因为现在景气非常好就忘掉了B点，没有花时间做准备工作。或者是当你面临A点情况不好的时候，没有马上到备降机场去，而是在上空绕几天希望天气会变好。很多飞机就是这样的，因为没有油料而发生了一些不幸的事情。所以企业经营的平常心就是在你永远准备好A和B，在景气的时候不会大喜，不景气的时候不会大悲。这是企业经营持续发展和有序经营的很重要的一点。

　　主持人：我知道很多企业家也是很赞同这个观点的，很多企业家也认为平时要做好准备工作，但是你说的是要选择好客户，大企业是有资格、有能力选择好客户的，有时候大企业也将一些额外成本转加给中小企业合作伙伴，作为中小企业来说，它有什么样的能力或者是资格去和客户谈选择一说?

　　孙振耀：“选择”这个词我同意你的观点，它不是单向的，应该是双向的。我们在做市场区别的时候永远会把客户分类的，ABCD，根据不同的条件，根据它对于你的利润贡献率、根据营业增长的贡献率或者是根据它和你之间合作的紧密程度，有很多不同的因素来挑选。在这种情况之下，在不景气的时候，你可能更要关注的是平常对你利润贡献率比较大的客户，你要缩衣节食，公司效率有效运用的时候你要考虑到资源分配的有效性，更要关注平时对你利润很大的。对于那些平时增长很好的，但是利润贡献不是很大的，你就要思考是不是要降低服务的水平。所以这个也需要你平时要做好细致的工作。当你的资源不断紧缩的时候，你还是能够有效的管理好这些资源。

　　所以，当你在业务经营的时候，你对不同的客户所采取的策略就是应该有所不同的。等到这个情况好和不好的时候，你都应该准备好A、B两种方案来对应。

　　主持人：是的。如果到一个实战的问题上，我们会看到同样“冬天论”的发出是在2001年前后，当时也是任正非先生说出来的。当时就感觉是互联网泡沫所引起的东西。当时您所在的惠普是怎么走出这个阶段的?

　　孙振耀：我想惠普当时也经过了类似的挑战，在21世纪初20世纪末的时候也刚好是整个互联网经济泡沫破灭的几年。当时惠普公司也对自己未来的发展方向有不同的想法。后来请了外部的CEO加入惠普公司，希望借助他的经验对惠普公司21世纪的10年，特别是网络经济泡沫化以后能够定出一个方向来。当时在那个时候的确是借助这个转折点为惠普公司定出了一个方向。我想他对惠普公司做出了这个贡献。

　　当大环境改变的时候，A和B只是一种形象化的说法，你可以反映很多，你可以说我等着缩衣节食，像一头冬眠的黑熊一样，我醒来的时候还是一头黑熊，这是一种想法;另外一种方法是我醒来的时候不是黑熊，我可以变成另外一种动物，这是非常重要的。惠普公司在不景气的阶段醒了之后走了另外不同的道路，所以后来有惠普和康柏的合并，一直到今天惠普行业在IT行业的基础，我自己本身是看到了这个过程。但是这个过程的变革是非常困难的。在同等的时间里要缩衣节食，因为你既要有资源投入新的变革方向，还要有足够的资源渡过这个寒冬，所以可以想像惠普公司在那个时候经过的艰难和阶段，但是回想更早的阶段，我在做计算机的时候也经过类似的阶段。所以企业在经营的时候这个思考也是非常重要的。我相信这个思考AB的计划应该同时在。什么时候触动B的计划，什么时候继续坚守A的计划，我相信这个就是考验企业经营者的智慧的。

　　图为海辉软件集团董事长、前惠普中国CEO孙振耀

　　主持人：一些大公司在外界认为它依然庞大，依然强大，速度依然可以的时候，它突然开始了缩身，节约成本的行动。包括最近发现戴尔公司发布财报之后也开始注意这个问题了，因为很多企业在看到自己增速的时候是不会意识到自己的问题的。你又谈到了A计划和B计划，有时候我们不知道企业到底怎么样在高度成长的时候该做B计划呢?

　　孙振耀：企业经营中有一个非常英明的领导他总是有比别人更敏锐的感觉、比别人更早的看到“冬天”，这个企业是比较幸运的。但是在企业的有序经营里面，我很难想到每一任的领导人都是这样的。所以不能把这种发展冀望在这样的领导人身上。所以企业必须要在另一方面建立这样一个理性的思想上。

　　所以企业要有平静的分析法，你要问自己三个问题，第一个问题如果这个景气非常好，企业有机会高速增长，你的计划是什么。假设这样你应该在未来三年采取什么措施。另外一个计划是三年的景气真的很差，你这个产业就是往负的方面走，假设这种情况发生了，你的计划是什么。第三个我们叫Businiss资源，如果A点和B点都没有发生，企业按自然的规律前进将会怎么做。有时候我参与这样计划的时候，我问一些人，如果我们现在非常景气，不管是什么行业，消费者花了很多的钱，你看到房地产，看到股票市场都这么好。但如果假设明天不是这样子，我们应该采取哪些措施来准备好。有时候这样的对话常会触动很多的领导和主管他们来思考这些问题。我想这样就自然会领导你做好一个比较周全的计划，或者你平时很小心每个资源的投入你会考虑到我有足够的储备面对这样事情的发生。

　　主持人：振耀你现在领导的两家企业这样三个不同的计划都已经完备了吗?

　　孙振耀：因为海辉集团目前最主要的关键恐怕还不是外部产业环境变化的问题，外包服务的产业没有那么受现在次贷消费市场的影响，海辉目前是在不断的整合更多的资源，我们本身要做好功课面对客户更多的要求。但是我们也在思考过去没有思考的B点的问题。我这次回来也是因为海辉的董事会要回来。我们做了很多假设的条件。

　　另外一家公司是台湾的扬智科技，扬智科技主要做的是电路设计和半导体行业有关的，它的确非常深受景气周期的影响。我们所生产设计的I系列的产品会用到电子消费类产品，自然就会受到景气程度的影响。比较幸运的是扬智科技公司已经成立20年了，已经经过了几次的大起大落，所以等我接任的时候我发现这个团队不是只经过了正面市场的挑战，也经过了负增长市场的挑战。所以我相信他们已经准备好了。

　　图为海辉软件集团董事长、前惠普中国CEO孙振耀(左)与腾讯网编辑徐志斌在访谈中

　　主持人：同样我刚才问到中小企业面临这样问题的时候，往往这些小的企业或者是创新性的公司没有面临过这样的问题，它如何去做?他们的领导人多是像我们看电视剧一样是“兄弟们跟我一起往上冲”的感觉，他怎么样把握这种东西呢?

　　孙振耀：(笑)所以他应该多参加一些腾讯这样的节目、多跟一些企业界的人士接触。我常常说我们接触的企业里面，我们和企业交往沟通的对象应该是比较多元化的。

　　主持人：(笑)我们要谢谢振耀帮腾讯做了一个广告。在大家讨论这种大环境的时候，真正对企业业绩上会产生大的影响还是说更增加管理层或者是企业内部的信心?

　　孙振耀：我想在企业发展里面对于员工的要求，随时都要灌输一个正确的观念，什么是正确的观念?我非常同意有些企业谈的人均效益的问题，在各种不同的环境之下，你怎么样对自己的价值做出更大的贡献。如果假设现在产业不好，你怎么做出最大贡献，产业好了你怎么做出最大的贡献。绝对没有这样的员工说我们企业将来的发展是不愁吃不愁穿的。我相信很多企业的领导者没有经过冬天，但是我相信在企业这么长时间的发展过程中总要经过几次冬天，这是必然的。现在这样的状况已经发生在了很多的企业，发生在了我们的前辈身上。我相信从我们的意识形态来讲是有这样的经历的。

　　主持人：我延伸一下，振耀的意思是要让员工和大家知道我们所处的环境可能会有什么好的。网友：海辉对日外包对欧美外包都是一样的。你有没有告诉员工我们现在面对的两个市场，在次贷危机之下、在美元贬值下面我们可能面对的几种选择。有没有说这样的情况呢?

　　孙振耀：我觉得这样的问题还是要更有效地沟通。对产业的认识，知识面和深度一定是随着不同级别而逐渐递减的。所以我认为在平常的情况之下，我们要让员工有这样的认识，当这种环境真正发生的时候要更有效地去做。我觉得如果有腾讯网络这样广大的覆盖面，如果有海辉集团的员工看这个节目，我也希望借这个机会告诉大家，在我的观念里面大家要随时做好A和B的计划，不要认为产业的发展永远都是很顺畅的，也不能认为自己的职场的发展永远都是顺利的。也不能认为自己所处的产业或者是自己工作的价值在市场上面永远都是不断增长的。要随时保持这种敏锐的认识，同时要保持一个平衡的心里的状态。我相信着一点不仅对海辉集团的所有员工，对行业上的很多的经理人都应该有这样的认识。

　　主持人：您谈到了单个员工自己的A计划和B计划，这个时候大家会关注一个问题，就个人而言，他会询问，这个时候我如果想辞职创业，或者是我想换一份更好的工作、更喜欢的工作，是个好时机吗?

　　孙振耀：我觉得任何时机都是好时机，在不景气的时候是创业的好时机，在景气的时候也是创业的好时机。关键是你有的时候需要敏锐的观察能力，景气不景气的时候到底机会在哪里?我认为这个世界的发展只是百分比正多少或者是百分比减多少的问题。我们总体的经济，不管是国家的经济还是世界的经济，减了3%-4%的点，还是有很庞大的基数在那里。就像我们做外包服务也是一样的，这个世界企业还要运作下去，假设真的寒冬来了关掉IT中心、关掉互联网、公司的信息系统全部关掉，不可能的，它是一个百分比的问题，它有很大的基础在那里。其实个人消费市场也是一样的。

　　主持人：创业人担心这样一个问题，我们和风险投资在沟通的时候我们得到的一个信息是，当景气不好的时候大家会持币待购，我少损失要比多赚钱顺畅得多。这个时候很多创业的人士在拿风险投资的时候，想寻找更多启动资金和发展资金的时候就会产生很大的问题。实际上这次沿海面临很多问题的时候就是因为资金产生了很大的问题，所以这个时候他们应该怎么做?

　　孙振耀：刚才提到了A点B点没有准备好，这是一个原因。另外一个原因，是不景气的时候真的会带来比较好的正面效果，真的会淘汰一些体制不良的企业，会留下一个非常健康的企业，对整个产业来说这是一个正面的举措。同样你刚才提到的咨询的问题也是一样的，也许过去有100块钱的资金，现在只剩下50块了，但是它没有变成零，100块钱可能少了50%，这50块钱还是要寻找一些投资的机会，他会更谨慎地选择更好的投资机会更大的，以前有50%的机会可能投了，现在有80%的机会才会投。你要深思熟虑一下，思考一下每个点，如果你严冬渡过不了将来也会遇到问题。所以我常常和我们的销售人员讲我的教训，宁愿输在终点，不要输在起跑点，你要看准中间所遇到的问题是不是准备好了，或者是你有没有这个条件已经准备好了，你跑到终点输掉的时候，这个资源的投入是浪费的，所以这也是一个考验我们的机会。我们想想严冬的时候应该做什么准备，我相信一个企业如果度过了严冬不会有问题了。

　　主持人：相比这样小的公司，我们看大型的公司在很多的国家都会有业务。这次的次贷危机波及的范围可能很广，越南的通货膨胀上个月达到了最高，达到了27%。中国和印度也有自己的难处，还有欧洲。我们看过去您的老东家惠普，在这样的公司同时在多个地区碰到多点的问题的时候，在采取什么样的策略防范众多的危机?

　　孙振耀：中小企业在这方面先天占了不好的基础，可能没办法在这个过程里面东方不亮西方亮地来结合。你可以假设全球性的企业有比较好的人力资源和基础。根据全球市场的情况做不同的配置，这点我是同意的。我看到很多全球性的企业，一个非常重要的工作，就是如何在全球的经济体系里面对资源进行最佳的配置。把资源往事最有效的地方集中。这个地方的市场相对其他的国家是比较好的。什么叫全球性的企业?如果它是全球性的企业，它最需要具备基本的能力，如果它不具备这样的基本能力就不会在这个市场上有竞争能力。

　　对于中小企业应该怎样处理这样的问题?我觉得对于中小企业来说，前面我提到了你要缩衣节食，你平常进入的时候要就要做好准备工作，对客户做好谨慎的分析，还有什么可以做的?我认为中小企业一个非常重要的就是，既然不可以在全球做东方不亮西方亮的结合，中小企业最终很关键的还是选择一个市场。你的产品不能改变的时候只能选择一个市场。这个时候就要瞄准你所有能够覆盖的区域里面在哪个市场还有机会存在。在这种情况之下，我刚才提到了都是很多企业的基本内功的问题。

　　图为海辉软件集团董事长、前惠普中国CEO孙振耀

　　主持人：大的企业，像跨国公司在面临这样情况的时候通常会采用什么策略?

　　孙振耀：我刚才提出的一些观点都是一样的，跨国公司也是要缩衣节食、也是要把资源重新的思考，如何进行最有效的配置。如果公私要裁1000个人，有些国家就要裁1200个人，有些国家不是一刀切是切一刀，这就是平常要做好准备的部分。

　　主持人：您自己在率领惠普中国这么长的时间中，有没有碰到什么市场层面上大的危机?

　　孙振耀：不能说天天碰到，但是我也经过几次国内市场的宏观调控或者是加入WTO，或者是政府的政策改变了，还有惠普公司内部的变革和外在的环境总是经过很多不同的挑战。所以我刚才讲了当走过这些路以后你的心态比较平衡一点。

　　我从91年进入大陆、宏观调控、政府的政策、WTO，整个IT产业周期的影响，惠普公司内部变革的影响，我这些大概都经历过了。所以我刚才讲的事可能不会运用到各行各业，但是我总结一点，最重要的是你A、B点的心态。只是你实现它的方法不一样。全球性的企业可以在各地对资源进行调度，这边裁1200人，把富裕的人给一些国家，认为它有机会，它有全球资源的调度能力。小的企业没有什么资源调度的能力，也没有什么基础，只能说很快下决心，把这个市场放掉转移到另外一个市场，而不是紧守一个市场不放，这就是A点和B点的不同。当然做起来和企业内部的人力和经营管理能力的内功是有关系的。

　　主持人：有一段时间以来跨国公司的经理人进入到国内之后，逐渐成为了一种潮流，对于大家来说某些经验要素是他们比较感兴趣的。我不知道您在和公司几个高层接触的时候，他们对您哪方面的经验最感兴趣?

　　孙振耀：我觉得这点答案应该是挺标准的。在跨国公司里面对分公司和每个国家的总经理最大的要求是你对本地市场的了解，这个是非常重要的。

　　主持人：那是跨国公司对您的期望。

　　孙振耀：对，所以他考验你的能力也是你对本地市场有多了解，跨国公司从全球的角度看这个市场，他怎么样有效调动资源，非常重要的是要有一个正确的信息进行判断。所以我们在这个地方要很精确地判断，同时是和总部一样的深思熟虑的答案。我在大陆的时候告诉我们的总部，大陆未来三年是增长还是负增长?如果是增长究竟是百分之多少的增长，是百分之一位数还是两位数的增长?如果是增长增长在哪些产品上。所以这个细致的分析是非常重要的。因为不是每个产品在大环境增长的时候都是增长的。也不是每个产品在大环境负增长的时候它都是负增长的。这是我们对每个分公司总经理的要求，同样也是评价你的人力的非常重要的因素。

　　主持人：我在和唐骏先生聊天的时候，他告诉过我有多家公司同时找了他和您希望出任高管。我不知道这些国内的公司和您谈的时候，希望您带过来的是什么?

　　孙振耀：这个可能是因人而宜的，也是因公司而宜的。我相信每家公司找的人或者是寻求的对象有主观和客观的因素，我只能谈一下我自己的看法。如果说我能够有机会为国内的产业服务，比如说像海辉集团这样的公司，我想他们重视跨国公司培养出来的人才是在经营、管理、运营上的一些能力。我想这也是国内的公司谈我们在发展过程中，大家都期望能够把这个水平往上提升的其中一个因素。如果我离开中国惠普以后，接触比较多的人都是希望我这样的经验对它企业的提升是有帮助的。当然从我主观来看有不同的想法，所以这个想法要找到有效的结合点才行。

　　图为海辉软件集团董事长、前惠普中国CEO孙振耀

　　主持人：我们曾经看到过报道，说您想组建一下管理咨询公司，这样的工作还在继续吗?

　　孙振耀：我借助这样的机会特别声明一下，我从来没有组要建过这样公司的想法。如果我今天所认识的朋友他们有这样的需要，我非常愿意跟他交流我的经验，但是我从来没有想过做这种事情。我们真正想做的事情应该不是在这方面。

　　主持人：最后我想问振耀几个偏题外话的问题。可能我们今天看过去互联网浪潮破灭的时候，在2000、2001年前后当时带给HP或者是IBM的更多的是服务器销售的增长或者是带宽的增长，到了今天我们再来谈互联网整个的思想对于公司整个的业务和发展带来的深层次的变化。我不知道您自己感觉在企业运用过程中最得心应手的是哪些工具?

　　孙振耀：从互联网谈起，互联网泡沫化的过程一开始是有一个误区的。如果任何产业有泡沫化的时候误区都已经接近了。就是非常重视物质东西的投入，而忽视了物质东西产生的效果。所以互联网刚开始的时候大量光纤网的布建工作、大量的机房的建设投入都是物质方面的投入。但是的确它是应该的，因为这是必要条件。可是投入10块钱所产生的效果大家高估了。认为投入10块钱会产生1000块钱的效果。其实物质投入是个基础，但是物质投入要真正产生效果是有过程的，这个过程不是一蹴可几的。它是需要尝试，总结，从错误中调节和学习的过程。这也许要5年、10年或者是20年。任何一个社会或者是产业，产生结构性变化的时候，要等到真正看到它的经济效益，这个时间大概是5-10年的时间。所以一开始大家的期望值太高了，认为10块钱的投入会产生1000块钱的效果。所以风险投资和股票市场这些都是很疯狂的，我想这个事情发生在了很多的产业上。但是每次发生的时候所有的人还是走了一样的路。

　　主持人：大家似乎都在当时对那些观点深信不疑。

　　孙振耀：对，忽视到了产业的变革，公司的变革是很艰难的过程。谈到互联网大量的网络设备的布置的确对未来的应用效果产生了很好的影响。更重要的是我们去思考互联网会用在什么地方，企业怎么有效运用这个东西，才会产生真正好的效果。我想从腾讯本身的发展也应该看到了这样的结果，因为腾讯是非常多元化的网络的业务，从最早的QQ到网络游戏也好，甚至到目前相关移动的设备等等。所以我通常认为企业经营要寻找两种更有的答案，一个是我怎么样更有效的得到充分、及时正确的信息，因为做决策需要信息。所以互联网本身的发展是在有了人类社会以来靠烽火台传递信息，靠快马传递信息，只是工具的改变而已，需求没有改变，都是在寻求一个更有效的方法得到正确、充分、及时的信息。所以我们看到那么多的网站的信息，都是在满足人类自古以来的需求。而这个需求从过去的定点的到了现在的移动化的时代。从我个人来说，我们从自古以来都在寻找更有效的方法促进人类之间沟通的效率，怎么更快、更迅速、更有效的促进交流的效果。从最早的写信到飞鸽传书，到有电报、电话、传真同样都是一样的，从固定变成了移动。第一个是为了要获得充分及时的信息，同时也变成了无处不在的，从定点到移动的。现在是需要企业的资源如何和互联网结合起来。我过去必须搞一个固定式的信息中心在我家里面才能运营，现在的信息中心在哪里不重要，你这个资源怎么样和网络结合在一起。

　　我现在谈外包业务也是一样的，帮我做事的这些人在哪里不重要，他的资源能够融入到网络里面。所以我想在未来发展过程里面企业掌握住这样一种环境，怎么样更快地把产业的运营模块化，更快地虚拟化，一步步虚拟到网络里面去，虚拟到网络可以结合的其他的资源。我想这恐怕是未来的非常大的挑战。但是我还要强调任何一个社会任何一个企业在变革的时候耗费的时间最少的是需要5年的时间。所以现在有很多响亮的口号，到处都在喊“北京市很好”实际上要有正确的期望。

　　主持人：可能我们经常会听到这样的案例，有一个洛杉矶的客户打进一个电话，但是呼叫中心另外一个接线员实际上是在印度，这样的电话让客户完全以为他就是本地的接线员。您刚才谈到了全球资源的配置，可能海辉在全球各地都有资源，但是不需要它一定集中在中国北京、上海、大连等等。我不知道这样的状况您计划几年内能完成?

　　孙振耀：我认为这肯定是一个不断往前走的过程。我认为5年的时间才能成熟，才能把这个用得好。我想中国可能是一个把手机发挥到极致的国家了。企业要把资源融入到网络里面去，做最有效的配置，这样的观念对使用者是一个过程，对启动者也是一个过程。我们和我们的客户之间要有这样一种结合，在网络化的环境里面，在虚拟化的环境里面我们不断的提供资源给他们，我觉得这个过程目前还没有进入成熟阶段。我们目前在提供外包服务的时候，有离岸和本地的服务，我们还是要有一些人进入企业里面的，在企业的环境里面做外包的工作。我们也可以离开这个环境到中国其他的地方提供远程的或者是虚拟文化的服务。这两个方式目前都还在进行。也许有一天这种外包服务的业务可以进入完全虚拟化的过程，这个方向是可以看到的，但是它是一个过程。

　　主持人：由于时间的关系我们要结束这场访谈，我们在中间的时候也谈到了太多的A点和B点以及备用的方案。最后我们想请振耀您把主要的观点再给大家概括一下?

　　孙振耀：我自己本身在发展过程里面，不管是职场还是企业里面，我所经历的过程让我认识到一件事情，就是平衡的作用。平衡不仅是物理上看到的平衡，更重要的是心态上和思维上的平衡，当你看到一个非常好的事情的时候一定要记得好的事情背后一定有一个不好的事情。你要记得人不是十全十美的，他毕竟会有一个缺点。当你看到非常景气的时候，要记得景气的循环周期永远会到的，我想借这次机会跟大家分享，我们在从事任何的思维或者是任何决策的时候，至少要用两种角度思考这个问题，随时让自己做好准备的工作，来面临转折点变化的这样一种挑战。

　　主持人：振耀的话让我想起了我们曾经在课本上看到的一句话，祸兮福之所倚，福兮祸之所伏。谢谢振耀，谢谢各位网友的关注，希望在未来更多的时间里振耀和网友做更多的沟通。谢谢!

　　孙振耀：谢谢!