关于初进微软的我来说，一些貌似不起眼的细节给了我极年夜的震撼和启发。

　　好比，微软每年都有两次评比，是由员工的直接司理来给员工评分，这个分数将直接影响员工的晋升与否和奖金多少。因为公司要求，评分的功效要呈正态散布，好比要求3分(5分制)以下的员工必需占到25百分，所以司理们评分时不能当老大好人，也就没有办法对下面的员工举行包庇。同时，全部的员工也要给司理的各项目标打分，经由历程统计会显现出，他在人员管理的哪些方面显现精良，哪些方面另有缺乏。

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　　厥后我才晓得，如许的轨制固然在泰西良多年夜公司里并不罕见，但微软在这个轨制的基础上组成了一种特有的鼓励文明。在一套严酷的轨制下，员工会成为很规则的人，但员工的潜力也仅会发挥到70百分就被限制住。而微软要求每个员工都能发挥100百分的潜力。所以微软独有的鼓励文明能使员工在做到70百分时，给员工供给更多的本钱，为员工指出继承行进的方向，以鼓励他们到达100百分。

　　微软也分外器重通俗员工为企业发明的代价。我认识一位在微软义务了十几年的极度精良的软件工程师，他的人为就高过良多副总裁。实在他有良屡次机遇晋升至管理层，但他都一一拒尽。他通知我，第一他对管理没有快乐喜爱，第二他就想把自己全部的时候都花在技能上。依照传统的企业看法，不从事管理义务的员工，人为一定上不往。但依照微软的代价不雅观，评定人员收进上下的尺度是根据其对公司的供献而非职位。微软每年还会在它的5万名员工中评比出30～40名比尔·盖茨总裁杰出供献奖，这个分量綦重的奖项是面临每一名通俗员工的。正因为有了这套机制，微软使那些从事技能义务的人对自己的义务发作了更多的IT——“公司给我的本钱也够了，给我的报酬也够了，给我的声誉也够了，夫复何求？”

　　三流企业靠人才，二流企业靠机制，谁走了都不会影响企业的生长。而一流企业则是靠文明来管理的，机制不能挖掘出人的潜力，但文明却能做到。

　　在我的考察中，微软文明渗入着一种IT， 每一个员工都以为自己做的奇不雅观是世界上最庞年夜的奇不雅观，乃至连看门的人也会以为能给微软看门是一件极度光彩的事。这种心理像基石一样支持微软王国多年来在IT界睥睨群雄。