以阿里巴巴、山东如意(002193,股吧)进军日本为标记,中国企业国际化正在组成第二轮IT。日本,又能给试图转型进级的中国企业以如何的谜底?

　　东京。7月29日。日本瑞纳(Renown)株式会社办公年夜楼。一个“口”型的长桌,双方对坐着中日双方的高管,看起来有点像两国间的一场交际闲谈。单就肤色、形状而言,你看不出任何差异。可是,长桌一侧整齐划一着深色西服、领带的一拨人,显然和另一侧女性居多、着装有异的一拨人组成了鲜明的对比。

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　　依照邱亚夫的说法,这一房子人,现在都是“兄弟”。邱任董事长的山东如意团体(000626,股吧)方才获得瑞纳股东年夜会赞同,乐成“进主”这家日本老牌打扮企业。现在,他和日本瑞纳株式会社社长北 稔并肩而坐,召开第一次“家庭集会”。

　　自从今年5月份如意与日方签订收买协议以来,到前一晚才算年夜功乐成。邱亚夫有些粉饰不住的冲动。但在发言中,他刻意逃避收买如许的字眼,默示中国人来并非为了“控制”日本企业,而是希看经由历程“资产重组”到达“双赢”。

　　邱亚夫的“克制”不是没有根据,在他与瑞纳打仗之初,就耳闻了日本海内言论对中国企业并购IT流显露的不安。自2009年以来,中国企业对日本的资产收买突然进进了快速增加阶段。其中,2010年5月,上海飞跃企业团体董事长刘建国注册的离岸公司鱼尾狮以1亿美元(折合80多亿日元)的价钱拿下重组再生中的日本高尔夫用品第一品牌HONMA,创下了近几年中国企业收买日企金额的最高记载。日本社会正本就对外资的进进警觉有加,关于来自中国如许一个生长中邻国的收买者更是高度敏感。有日本媒体乃至利用了如下耸人听闻的题目,“中国将买下日本”。

　　日本并购钻研机构Recof Corp的数据显现,2007年至2009年间,中国企业介入了75起以日本企业为收买工具的并购,较之前三年增加了60百分。其中,2009年相对2008年,数量几乎翻番;而仅2010年初7个月,中国公司的并购数量就到达22起。

　　毕竟上,中国“买下日本”之说,与上世纪80年代日本的“买下美国”,盖不可等量齐不雅观。一方面,虽然今年中国企业并购日企数量猛增,却只占外资收买案总数的30百分。另一方面,中国企业的并购工具根基上都是运营陷进窘境的中小企业,像三菱、丰田、日立、索尼等日本的中坚型企业,中国企业均未有介入。

　　以纺织面料临盆为主的如意团体,在中国的出名度并不年夜;此次收买金额也谈不上巨资,才40多亿日元,但日本主流媒体所关注的是,这是中国企业第一次收买日本东京生意所主板上市公司,并且被收买工具是曾耐久占有日本打扮界第一位的品牌公司,在日本众所周知。

　　于日本言论而言,“买下”之说,纯属反响反应过激;但对中国企业来说,经由历程并购大概合伙进军日本,完成“转型进级”以及“国际化运营”的目标,俨然已经组成一股新的潮水。

　　2004年,以联想、TCL并购泰西年夜型跨国公司为标记,中国企业国际化出现了第一轮IT,虽至今方兴未艾,但坏动静也不少;现在,以阿里巴巴、山东如意进军日本市场为标记,中国企业国际化好像正在组成第二轮IT。

　　必需供认的是,这轮收买也是中国企业向日本企业再次学习的历程。1980年代起,中国企业分外是制造型企业曾

　　自2009年以来,中国企业对日本的资产收买突然进进了快速增加阶段

　　遍及以日本为师,厥后才转师泰西。现在这一轮慎密亲密打仗,虽披上了“收买”外衣,但实则包括着中国企业欲借此转型、进级的深层诉求。

　　那么,无论是国际化第二轮、照旧学习第二轮,日本,这个一衣带水的扶桑之国将会给中国企业带来什么呢?

　　“激活”日本

　　1日元。陈义红向导的中国意向以如许的“地板价”将创立于1952年的日本活动打扮企业Phenix揽进旗下。这是2008年4月30日的事。彼时,这家日本企业正处于停业边缘,年盈余额达1500万美元。而在引进如意之前,瑞纳已经盈余十年,不得不靠卖资产度日;Laox、HONMA在找到中国买家之前,也都在盈余的泥潭中挣扎多年。

　　“失落往的十年”,加上金融危殆的打击,使得良多像Phenix如许的日本企业近两三年不得不祈求外援—这给了资金充裕的中国企业脱手的机遇。

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　　不要以为这些日本企业都是些不值钱的“破烂货”。他们都有着悠久且骄人的历史:瑞纳是百年夜哥店,日本打扮界已经的第一品牌;HONMA拥有52年历史,是亚洲高尔夫第一品牌,日本市场据有率第一;Phenix有58年历史,这天本市场据有率最高的滑雪及户外活动用品品牌;Laox有80年历史,日同族电连锁元老,光辉期间销售额排名全国第二……无论哪一家,比中国革新开放的历史都长得多。

　　历史塑造了品牌,也带来了负累。“保守,去世板,不愿立异。”这是刘建国对日本企业的印象。“而中国企业第一代创始人年夜都健在,既有IT,又有履历。可以将日本企业从头激活。”

　　如果不是瑞纳在一年前换了年老的团队,邱亚夫年夜概很难这么快下定刻意。2010年末,经和君咨询介绍,邱亚夫开始打仗瑞纳。第一次到这家日本公司,就看到到处摆着写有“变革”的一本企业内刊:封面是董事长的尺度像,可是从中心扯开了,一半是老态龙钟的脸,一半是追求变革的脸。“我震动了。因为通俗日本企业给我们的感受是,趋势于稳定,比较保守。厥后我了解到,瑞纳在今年,我们收买之前,年夜股东和董事长有过交锋,方才变革完,一批四十岁的人下去了。这批人因为耐久在瑞纳义务,很了解企业的弊端在那边,明白地提出变革,缺的只是财政上的支撑。我以为这是一个机遇。”

　　没错,中国人给日本企业带来的不但是资金,另有IT与生机。接上去,便是战略安排题目。提及“扭亏之道”,这些中国买家们早已了然于胸,很简朴,便是“日本品牌+中国市场”;固然,成本控制是“中国制造”的另一年夜杀手锏。

　　“HONMA是什么不雅观点,就像打扮业的爱马仕。产物很好,可是营销有题目。它在日本市场的据有率到达了70百分,很显然,外乡市场的胃口已经饱和了。饭吃不下,那就做中国市场。”刘建国申明。“它应该向LV学习。”

　　依照这位温州贩子的设法,HONMA的品牌代价重塑分三步走:1、片面收买;2、开辟中国市场,上范围;3、在喷鼻香港或疆域上市,经由历程本钱市场增值。

　　苏宁电器(002024,股吧)副董事长孙为夷易近也很清晰这一点,“收买Laox,不是苏宁昔日本生长,而是把Laox拉到中国来生长,把他们的形式套到中国身上。”2009年6月24日,时任苏宁电器总裁的孙为夷易近与Laox社长山下严公布:苏宁电器经由历程认购Laox定向增发的6667万股,耗资8亿日元(约合人夷易近币5730万),持有Laox公司27.36百分股权,成为Laox第一年夜股东。那时,苏宁电器估计是用一年半到两年的时候匡助Laox扭亏。时隔仅一年,8月13日Laox即公布2010年财年第一季度(日本完整的财年从4月份开始)完成盈余。

　　关于扭亏,邱亚夫的自决议信心好像更强,他定下的目标是:“2011年结束瑞纳长达10年的盈余。”以下是邱亚夫对《中国企业家》的报告:

　　1年扭亏,这一方面是我的要求,另一方面也是他们在打仗中的转变。他们给我定的战略目标正本是2014年扭亏的。厥后往考察我的企业,看我的企业如何用短短的九年时候,从1.7亿元人夷易近币的销售收进做到107亿。他听了我们的故事之后很新颖,感受学到了良多东西。所以这种相互的浏览,使得他们赓续在调解自己的目标。厥后,巨匠提出是不是2013年扭亏,末了大胆到提出1年就扭亏。

　　2010年我们第一次在北京见面的时候,我提出1年扭亏这个目标,他们的董事长、财政总监、营运总监说底子不年夜概。不用闭会就说不年夜概。他们了解自己的企业,几百亿日元销售额的企业,近几年都是在卖资产,赓续补洞穴。厥后他们发明,经由历程两家的组合和互补,扭亏就会变得很随便。好比,两家的产业链打通,它的成本就会年夜幅下降。我们提出把他们的物流部分营业外包,他们一同头感受不可,厥后一谈发明可以。物流在他们企业费用很年夜,每年盈余7亿多日元。

　　第二次便是一个月前,我说能不能提早两年扭亏。他们说有年夜概。末了我们用了一地利候申明,逐项逐项成本拉出来申明,突然发明“那其中央的谁人题目如果能处理”、“谁人如果能处理”……提出了十几个点。好比物流啊,汇率的差异啊。

　　这些点中,让我们愉快的是供给链的点。另一个愉快点便是:终端的生长要做加法不要做减法。刚开始他提出的全部计划都是减成本,减100人低落人工成本,包括车都卖了。我说换一个体例做做加法呢?经由历程提高销售额,往开发新的市场,分一部分人到中国义务;到东南亚生长,到新兴国家生长,不一样是低落费用了吗。

　　他听了之后感受挺好。实在他正本也有如许的理念,但没有找到体例。

　　谈到末了,双方都很愉快,以为找到良多闪光的连系点。所以我们已经公布了:1年扭亏,这在日本很不得了,它盈余10年了,被如意重组第一年就扭亏为盈(一边说一边狠敲桌子)。我说为什么我要抓这一点,频频交谈?我说这是对外重塑笼统,给股夷易近、投资者愉快点;对内,靠拢人心的愉快点,十年盈余使得内部几千日本工人干部和本部六百多计划人员已经疲沓了,十年了,人的精气神另有吗?没有啦,起码缺乏了。所以我说,扭亏!然后巨匠感受,这么难的事变还可以做到。巨匠精气神来了之后,瑞纳有这么好的基础,从头抖擞青春是会很强的。

　　“之前我们是坐着想,现在要边跑边想。中国人太有想象力了,便是太快了,我们不晓得能不能跟得上。实在瑞纳已往也是边跑边想的,此次和如意互助后,瑞纳要重返已往那种边跑边想的状况。”瑞纳公司一位日籍高管默示。

　　进级:学习日本之“软”

　　扭亏,不外是一个短期目标,且更符合被收买方的诉求。而经由历程外洋并购完成“转型进级”,才符合中国企业的根基长处。

　　“日本竞争力的刚强之一在中小企业,良多企业有很巨大的技能。有的中小企业只要夫妇俩,大概三四团体,但全世界年夜概只要他们的工场有这种技能。好比说波音飞机有良多小零件,只要日本的这种小工场可以临盆,另本国家临盆不了。”日本轻井泽远程旅游办公项目担当人松岗温彦西席默示,“但年夜概这个刚强也维持不了多久,因为良多中国人会学习模仿;再好比这些工场没有IT人了,那就不得不把这些技能让渡出往。”

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　　“中国企业收买日本企业或与之举行深度互助,有四个重要的身分:获取其技能研发本领,品牌影响力,销售渠道,进进它地点的市场。”摩立特团体年夜中华区副总裁李广海对《中国企业家》申明,“通俗而言,中国企业收买不会出于单一目标,而会同时偏重1-2个重要身分,好比阿里巴巴希看经由历程与雅虎的互助获得日本市场,也希看日本市场接受中国的中小企业;好比中国意向,它所收买的Phenix公司重要临盆滑雪服,这在中国市场需求很小,在日本也是极度细分的行业,销售量不高,它更垂青的是研发技能的获取。”

　　中国制造不是没有已经以日本为师,生长到现在,日本商业究竟另有哪些值得中国企业二次罗致呢?可以以一字归结综合:软。

   ●获取高端品牌、重塑代价链

　　品牌天然是“中国制造”最年夜的痛与爱。

　　“晓得2000年的长城秀古装扮演吗?影响很年夜,”邱亚夫问道,“那便是我们转型的尝试。”如意,这家在中国纺织打扮行业500强中综合排名第13位的企业,临盆的纺织面料早已出口,年销售额过百亿元,可是,作为原材料供给商,更多利润照旧被卑鄙打扮品牌企业获取。

　　这个“如意2000长城秀”,是邱亚夫为如意涉足打扮品牌所做的最后勉力。那时,陈娟红等名模全部参加,上千人在居庸关的扮演声势浩年夜。但昔时打扮秀上,如意团体所力推的女装品牌“路易丝漫”今日早不见了踪影。

　　“因为缺乏焦点本钱和特长,我们失落败了。”邱说。“那时就只想到海内,没有想到外洋。所以此次提出转型,只要整合本钱本领完成,如果没有焦点特长的话不可。”

　　邱亚夫以为,就古装而言,世界上真正争先的两年夜中央便是意年夜利和日本。2009年,如意重组了意年夜利和德国两个几十年历史的打扮企业,迈出了外洋本钱整合、重塑代价链的第一步。紧接着,挥师日本。“瑞纳旗下有良多高端品牌,好比DURBAN,是和LV并排销售的。”邱亚夫说。

　　●精致化流程

　　“如果说决议收买时Phenix对我来说只是一个不雅观点,当我真正看到日本模型时,我极度极度愉快,我发明我几乎做得太对了。”2008年6月,当陈义红站在Phenix位于日本东京的办公楼里时,心中无量感触。与如意不合,中国意向正本便是一个打扮企业,陈义红看到的不但仅是Phenix品牌的代价,在详细考察Phenix临盆关键后,中国意向的管理层们“开了眼界”,“一件滑雪服能给拆成1000多片,然后再组合起来,组合另有顺序。”中国意向CEO秦年夜中说。

　　日本打扮临盆的工艺是一套极度完竣的尺度化流程,陈义红以为这恰是他所念念不忘的“软商业”代价。

　　ORIX公司希看出售Phenix时,曾为陈义红提出过两个收买方案,第一个方案是公司公布停业,收买方支付几百万美元,干洁净净获得品牌;第二个方案是零费用收买,但要包管公司将来规复正常运营。陈尽不犹豫地选了危害更高的“要公司”方案。他清晰,只要留存了公司,本领保住这家58年历史的日本企业的软气力。他们都在临盆流程里,在计划师的脑海里。

　　●高科技+人性化

　　“你晓得这盒薄荷烟的包装为什么是圆角的吗?”阿里巴巴副总裁、日本站COO孙炯拿起手里的日本喷鼻香烟一边摆弄,一边问。

　　“放到口袋里拿进拿出利便,手感好,更重要的是,实在仅仅是这个圆角每年就能帮他节省良多纸张,你晓得吗?”孙炯说,“中国也做薄荷喷鼻香烟,但日本企业已经生长到我们很难赶上的程度,实在你要晓得日自己

　　做每件事变尽对有他的原理的。”孙炯拿动手里的喷鼻香烟,“这薄荷烟里绿色的丝是用一种高科技技能强行注进烟丝中的,焦油含量是1毫克,通俗的烟1毫克你底子抽不动,你以为它烧得快吧。所以他做良多事变是有他良多的钻研身分在里头的,很高的技能含量在里头的。”

　　“这些细致的东西,都是中国企业需要学习的。”孙炯并没有年夜谈淘宝在日本生长的乐成,而是仅仅拿动手里的烟就表达了他对日本科技化人性化临盆的好感。

　　●买家导向的销售形式

　　“苏宁收买Laox后,日自己都以为很特别,这个很快面临停业,在日本海内无人问津的企业,为何有中国企业来收买?况且电器销售在日本的竞争已经超狠恶了。可是,我们往收买自有其原理。”曾耐久在日本投行义务、现为咨询公司Chinalyst总裁的孙涛婉言道,“日本也在举行产业进级,有一些它们所淘汰的,恰是我们所需要的。”

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　　孙涛以为,现在中国家电零售商的运营体例年夜多照旧依照厂家分类的形式销售家电,这这天本30年已往的形式,之后一定会逐步生长成依照商品分类销售。他经由历程比较发明,异样一个单元的销售面积,日本同行的销售额是中国的四五倍,苦守极度高。这面前有良多管理形式、系统构造、物流管理等专业体例,都是中国没有的。

　　“中国家电零售业要挣脱现在的阶段,最简朴的便是学习日本。”孙涛断言。因此机遇,苏宁固然早就拟定了以喷鼻香港为国际化第一站的战略,可是却在日本打响了第一枪,看似偶尔,实属肯定。

　　网上销售亦同此理。“阿里巴巴最后是在中国建的国际网站,站在中国的立场上根据中国出口的情况,用我们临盆的产物往想象买家。所以在很年夜的程度上,我们建立的一个卖家平台,而不是建一个买家平台。可是对一个成熟的商业社会来说,更重要的是什么?是买家。所以在日本我们前期花了两年的时候,不断夸张的是买家满意度的晋升。全部项目都是环绕买家满意度来晋升,这实在是一个很年夜的窜改。”阿里日本的孙炯说道。

　　末了,让我们看看东京涩谷,这个亚洲时兴文明的圣地。“涩谷真正有代价的中央是它独有的时兴性。你可以在这里,在很不经意间发明一些中央,那边有很激烈,很有显现力的东西存在,它年夜概让你惊讶,让你完全意外。那边这天本外乡时兴文明、外乡立异的生命力地点。”陈义红叹息道。

　　“中国企业和日本企业比较互补,我们看中日本的精益化管理,这和中国人粗犷无羁的风格有很强的互补性。在别的中央,中国和日本也有良多互补之处。”李广海以为。

　　看起来,中国制造转型进级,最佳谜底好像在日本。可是,索尼前CEO出井伸之并不这么以为,他却因此为中国现在的文明跟泰西更为靠近,“中国企业更有需要往学习泰西的国际化。”(详见P64)毕竟上,早期经由历程并购进进日本市场的中国企业,如中国意向,已经碰到了文明轨制、构造系统上的特别困难,最典范的阻力来自日本的综合商社,它渗入到制造业产供销的各个关键,你想经由历程推销转移、临盆转移、物流外包低完工本,几乎是不年夜概完成的义务。就这点来看,异样是中国打扮业闻名品牌公司的杉杉选择的被日本企业参股形式颇能给人启发。与其达成战略联盟的恰这天本闻名的综合商社伊藤忠,借助后者遍及世界的搜集本钱,杉杉品牌进级之路会更加顺畅一些。

　　无论出井西席的发起能否值得吸纳,也无论是对“日本西席”接纳逆取照旧顺取的途径,也无论是相对保守的并购与相对温和的互助,并购融会之路都不会是坦途。这一波走进日本的中国企业必需以业绩证明自己设想的准确。不然,日本言论对中国将“买下日本”的理想担心大概会在将来某一天转化为抵抗的潮水。

　　上世纪80年代,恰这天本制造在全世界如日中天之际,日本形式、日本精神一度成为中国师法的工具