准绳一：控制历程比控制功效更重要

　　常常听到某些营销司理对营业员说：“不论你是如何卖的，只需你能卖出往就行，公司要的是销售额。”

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　　这是典范“功效导向”的营销管理，在现在的市场营销情况中，上述看法不但没原理，并且已失落往了市场。如果哪个营销司理对营业员是如斯要求的话，他最终一定得不到市场，也得不到他所希看的销售额。这是一种典范的尽管功效不论历程的营销管理看法。

　　现代营销看法以为：营销管理重在历程，控制了历程就控制了功效。功效只能由历程发作，什么样的历程发作什么样的功效。

　　现代营销管理中最可骇的现象是“黑箱操作”和“历程管理不通明”，并因此而招致历程管理失落控，历程管理失落控最终肯定显现为功效失落控。

　　企业接纳“功效导向”照旧“历程导向”的营销管理，在很年夜程度上决议了营销管理最终的成败。我们并不完全反对拜托功效举行营销管理，经由历程对营销功效的申明，异样可以发明并接纳有效的步伐举行控制。但理想上，“功效导向”的控制只能起到“亡羊补牢”的结果，因为功效具有滞后性，企业今年的销售情况好，年夜概是今年营销勉力的功效，现在年的营销勉力年夜概经由很长的时候本领表现出来。在现代企业营销决议计划中，必需根据最新的市场信息举行决议计划。如果纯真根据具偶尔间滞后效应的“营销功效”举行营销决议计划，举行营销管理，显然是不可的。

　　对营销人员的历程管理，最根基的要求是控制到“每个营销人员每天的每件事”。将营销人员的历程管理发挥到极致的企业是海尔团体，他们对营销人员控制称为“三E管理”，即管理到每个营销人员（Everyone）每一天（Everyday）的每一件事（Everything）。海尔团体属下的某公司，固然仅有四十多名驻外营销人员，但其总部的营销管理人员却多达四名，这四名营销管理人员的义务便是对营销人员的全部营销历程举行控制。每天清早八点钟，总部的管理人员都要打电话对年夜年夜都营销人员举行查抄，看他们能否定时到达指定客户（或义务地点）展开营销义务；每天薄暮五点至六点，营销人员都要定时与总部管理人员联系，报告叨教当日义务，包括到什么中央，拜访什么客户，商谈什么题目，处理了什么题目，还存在什么题目，需要公司供给何种匡助，客户的姓名、地点、电话等，以及本日的义务计划。总部管理人员将报告叨教的全部信息记实在公司的“日清单”上。公司总部将根据报告叨教的信息，活期或不活期举行抽查，盘问拜访报告叨教信息的真实性。营销人员每天也要填写“日清单”（相称于行销日志）。营销人员回公司报销、述职时，管理人员要比较“日清单”审定票据的真实性，然后才予以报销。

　　海尔公司对营销人员举行全历程管理的“三E管理”，起到了下列五年夜感化：第一，它使全部营销人员的义务都处于受控状况，使良多企业管理人员常常感慨的营销人员“将在外，君命有所不受”的状况彻底变动；第二，人都是有惰性的，有些营销人员获得一点小小的成绩后，业绩难以再提高，频频是惰性使然，因为接纳“三E管理”，营销人员时时感遭殉国务的压力，这种压力可以变为动力，可以降服惰性，固然也有助于营销人员提高销售业绩；第三，“三E管理”经由历程营销人员记“日清单”，赓续反省自己，总结履历教导，从而使营销人员的义务本领年夜年夜提高，每天都有提高；第四，经由历程“三E管理”，总部掌握了营销人员的销售希望情况，使公司可以在营销人员最需要的时候向他们供给最及时的销售支撑；第五，公司经由历程度析“日清单”，可以掌握市场总体状况，可以及时调解营销政策和营销思绪。

　　对经销商的历程管理，其根基要求是管理到“每件产物以什么价钱流向哪个市场”。对经销商的历程管理，难度要比对营销人员的历程管理年夜得多。因为营销人员属于“内部人”，是“可控身分”，而经销商属于“内部人”，是“不可控身分”。恰是因为对经销商的管理欠好管，良多经销商不平管，对良多有气力有闲谈地位的经销商不敢管，才招致众多企业对经销商管理失落控，并最终显现为市场失落控。对经销商的历程管理，急需处理的有两个题目：一是敢不敢管的题目；二是管理手腕和管理工具题目。

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　　对经销商不敢管是营销管理中遍及存在的一种现象，分外是那些气力强大的经销商，更是不敢管不敢问，畏惧干系弄僵影响销售。理想上，对经销商越是不敢管，经销商的运营本领就越差，对企业的危害就越年夜。格力公司对经销商管理的一个准绳是：只需违背准绳，天王老子也给我下马。一次，一个年销售额达1.5亿元的经销商，离开公司要求特别报酬，不苦守公司的管理，公司营销司理不但没有理他，并且尽不犹豫地把他开除公司的经销网。恰是因为格力公司对经销商敢管，因此，格力的经销商都是最精良的经销商。

　　准绳二：该说的要说到，说到的要做到，做到的要见到。

　　“该说的要说到，说到的要做到，做到的要见到”，这是ISO9000质量包管系统的英华，这三句话异样可以有效用于营销管理，并且应该成为营销管理的英华。

　　“该说的要说到”，它的根基涵义是指营销管理必需轨制化、范例化、法式化，对营销管理的工具、管理内容、管理法式都必需以文件和轨制的形式予以范例，防止营销管理历程的随意性，实施“法治”而不是“人治”。在营销管理中必需树立“法”的声威性而不是人的声威性，营销管理的“法”便是营销管理轨制。因此，乐成的营销管理主要义务是建立营销管理轨制，依法管理，依轨制管理。

　　想到哪就管到哪，想如何管就如何管，这是营销管理之年夜忌，也是现在遍及存在的营销管理现象，根治这一管理弊端最有效的步伐便是判断不移地贯彻“该说的要说到”这一营销管理的根基理念。

　　“说到的要做到”这句话的涵义要随便了解得多，但实施的难度也年夜得多。“说到的要做到”指的是，凡是轨制化的内容，都必需不折不扣地实施。企业管理最可骇的不是没有轨制，而是轨制没有声威性。有轨制而不能有效实施或有轨制不实施，比没有轨制对企业管理的危害更年夜。

　　“做到的要见到”是营销管理中遍及存在的盲区，它的涵义是指：凡是已经发作的营销活动都必需留下记实，没有记实就等于没有发作。营销人员每天的义务要经由历程《行销日志》留下记实，理货员的理货义务要经由历程《理货记实》留下记实，与客户的生意要经由历程《客户生意卡》留下记实，营销人员发作的营销费用要经由历程《费用控制卡》留下记实，对客户的考察要经由历程《客户声誉评价卡》留下记实，对市场的考察要经由历程《市场考察陈说》留下记实，营销人员每月（季、年）的义务要经由历程月（季、年）度业绩陈说留下记实，客户（营销人员）的来电要经由历程《电话记实卡》留下记实，现场促销要经由历程《促销陈说》留下记实。

　　“没有记实就没有发作”是营销管理的一个重要理念，它对营销管理有三年夜感化，一是建立了责任（业绩）追踪轨制，当每件事都留下记及时，就很随便对事变的责任举行追诉；二是使营销历程透明化，可以有效防止营销历程中的“黑箱操作”现象和营销人员义务中不担当任的现象；三是营销人员可以经由历程营销记实举行总结提高。

　　准绳三：防备性的事前管理重于题目性的事后管理。

　　营销管理人员每每有两种典范的管理体例，一种人习尚于“题目管理”，另一种人习尚于“防备管理”。

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　　习尚于“题目管理”的管理者，他们管理特点是那边发作题目，就到那边处理题目，“题目管理”属于事后纠错式的管理，这种管理只能处理已经发作的题目，而不能防备题目的发作。

　　习尚于“防备性管理”的管理者，他们的管理特点是在题目发作之前就已经意料到题目年夜概会发作，并接纳响应的步伐防备题目的发作。

　　一个企业的营销管理，不年夜概没有事后的“题目管理”，但题目管理太多，只能申明管理的失落败。一个习尚于题目管理的管理人员，不论他处理题目的本领有多强，不论他已经处理的题目难度有多年夜，不论他已经做出过多么年夜张旗鼓的事，如许的管理者老是很难成为最精良的营销管理人员。最精良的管理者老是因为他们的远见和洞察力，因为他们的调研本领，把题目清除在抽芽之前。习尚于防备性管理的营销管理者，年夜概并没有习尚于题目性管理者那样津津有味的故事，他们的管理经历因为防备了题目的发作而显得平淡平淡。

　　凡事预则立，不预则废。凡是没有做好防备性营销管理的企业，肯定会因为题目成堆而不得不花年夜量的时候往处理题目，这又使得他们缺乏时候和精神往防备题目，从而组成恶性轮回。

　　要做营销管理的防备性义务，就必需加夸张研，经由历程调研发明题目的苗头，发明题目的规律，发明年夜概发作的题目。一个整天坐在办公室里的营销管理人员是很难做好防备管理义务的，每个营销管理人员必需年夜白：他的义务园地点销售一线，只要深进一线本领发明真正的题目，本领提早发明题目。在临盆范围，最精良的临盆管理人员最有效的管理体例是“走动管理”。在营销管理范围，最精良的营销管理人员最有效的管理体例照旧“走动管理”，即要常常到市场上往走一走，往发明题目，现场处理题目。

　　遍及的管理者，处理题目后就完了。而精良的管理者还得思索题目的性质，是例外题目照老例常题目。例外题目是偶尔发作的题目，而例常题目是频频发作的题目。精良的管理者处理例常题目后，需要建立一种划定例则、一种政策、一种准绳，今后发作类似的题目，根据准绳处理就行了。

　　准绳四：营销管理的最高地步是尺度化

　　耐久发来，我们更多地把营销看成一种艺术，履历、悟性、灵感和团体的随机应变据有更重要的地位，因此，年夜年夜都企业的销售可以称为“精英销售”或“豪杰主义的销售”。那些企业拥有了几个精良的营销人员，靠这些精良营销人员团体的杰出本领，就能为企业在市场上打出一片世界。营销司理们老是想方设法从各种渠道挖掘精良的营销人才。遗憾的是，“营销精英”们的跳槽频率极高（他们老是竞争对手挖墙角的工具），管理起来难度也极年夜。他们既能为企业开发市场，也最随便毁失落企业的市场，乃至将客户带往竞争对手。“精英销售”系统体例还给企业带来一个题目：当企业没有找到或没有培养出销售精英时，企业只要经由历程那些通俗的营销人员频频“费钱买教导”和“交膏火”来获得提高。这是价钱和危害极高的营销系统体例。

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　　考察世界精良企业的营销管理，发明他们有一个重要的管理理念：让伟年夜的人做出不伟年夜的业绩。

　　精良企业更器重企业的团体营销本领而不是团体的推销本领。若何本领让伟年夜的人做出不伟年夜的业绩？最好的体例便是尺度化。外洋精良企业不但可以把临盆历程尺度化（如麦当劳仅尺度化操作手册就有几百本），并且尽年夜概地将营销历程尺度化，如可口可乐公司不但将产物在超市的陈设体例尺度化，并且对营销人员巡视市场时是顺时针方向走照旧逆时针方向走都有明白划定。精良企业都有自己的尺度化营销手册，营销人员人手一册。有些企业更深进一层，乃至将经销商的销售历程范例化，如松下公司仅客户销售手册就有几十本，营销人员常常性地对经销商举行尺度化操作与管理培训，从而包管每个经销商都能范例运作。

　　尺度化的营销法式与尺度化的营销管理，每每在对营销各方面深进细致钻研的基础上，警惕精良企业和精良营销人员的“履历”与“教导”而拟定的，它的最年夜利益便是防止营销人员频频“交膏火”，防止因为营销人员团体履历、本领、悟性等缺乏而年夜概给企业形成丧失落。一个伟年夜的营销人员，只需依照尺度化的营销法式从事营销义务，就可以尽年夜概地防止失落误，并获得超乎团体本领的业绩。

　　精良企业都有如许的特点：靠迷信、尺度化的营销建立企业强大的营销本领，而不是靠一两个能干的营销人员。那些在迷信、尺度化的营销系统体例之下业绩出众的通俗营销人员，一旦分开该企业，分开企业强大的营销本领的支持，业绩立刻年夜滑坡。因此，在尺度化的营销管理系统之下，营销人员的离任率相对较低，离任后对企业的丧失落也相对较小。