有谁能够想到，IT界的新贵，曾经被当成下一个Facebook的明星公司Foursquare竟会如此快地陷入困境，以致于一本旨在描绘Foursquare美好前景，鼓动广大用户积极加入的书《The Power of Foursquare》刚刚还在推广期就成了明日黄花。

Foursquare是一家基于LBS的社交网络公司，是最早迎合网络移动化趋势，并取得快速成功的公司。Foursquare于2009年3月上线运行，其最初的本意不过是想让50个家住纽约市的好友之间的联系更为方便。但仅仅一年后，其用户就突破了100万。接下来的增长更是令人乍舌不已：从100万用户到200万用户，花了3个月时间;从400万到500万，仅花了50天时间;从500万到600万，则仅用44天。到2012年4月，其用户突破了2000万大关，这些用户范围覆盖了美国、日本、西班牙、德国、法国、意大利等国家。Foursquare 已经成为一个不折不扣的国际化社交网络平台。此时，用户的签到总量已经超过了7亿次，每天平均签到数超过300万次。这样的发展速度，甚至超越了当年Twitter的发展速度。

但出人意料的是，就在Foursquare用户突破2000万的一个月后，其联合创始人纳文·塞尔瓦杜莱就黯然离职。再过6个月，其首席设计师马里·西贝莱也挂冠而去。

2013年1月，一家研究调查公司毫不留情地指出：“成本与收益的严重失衡，改变了Foursquare的命运。”这句话背后的数字是：2012年，Foursquare的全年总收入只有200万美元，而它每个月的运营成本也高达200万美元。按这样的烧钱速度，Foursquare于2011年5月募集的5000万美元将很快就会被消耗殆尽。

那么，Foursquare为什么能在短期内快速崛起，又为什么会这么快就丧失了产品黏性？

前一个问题容易回答。Foursquare的基本功能是让用户在不同的地理位置通过手机签到，并分享给自己也已经在Foursquare注册的好友。频繁签到的用户可以获得积分、勋章以及某一个特定地理位置的“市长”头衔。而且，那些在一个晚上连续在4家不同的地点签到的用户可以获得“不醉不归”勋章;获得10个地点“市长”头衔的用户又可以获得“超级市长”的头衔，用户凭借这些勋章和头衔可获得商家提供的优惠商品和服务。而加入Foursquare的各类商家、品牌也能够通过Foursquare更精准地锁定顾客，并利用Foursquare的各项奖励机制（积分、勋章、头衔等）来培育自己的忠实顾客。

诸如此类的机制和奖励，在第一时间诱发了人们的好奇尝试心理以及争强好胜的竞争心理。所以，人们原因自动自发地参与，并积极地拉拢自己的好友加入。随之而来的好友之间的信息互动及消费竞争则更进一步助推了Foursquare的火爆发展。

而后半个问题的答案则颇费思量。Foursquare是继Twitter、Facebook之后兴起的一项社交网络服务，在其成立之初，Foursquare正是因为具备了Twitter、Facebook所缺乏的特色服务（基于地理位置服务的创新）而独树一帜，从而赢得了广泛用户。

其联合创始人兼CEO丹尼斯·克劳利曾经说过：“很多人认为社交媒体品牌一般都比较有竞争性，但它们从根本上是互补的。商家们习惯用Twitter来转播信息，团购商业活动是一个上好的吸引人气的工具;Foursquare不仅能吸引人气，还能促进消费者的忠诚消费行为。这里的关键是我们要创建商家从其他渠道没法得到的工具。”

正因为克劳利认为Foursquare和已经盛行的Twitter、Facebook是互补而不是竞争关系，所以，他积极推动自己的用户通过在Twitter和Facebook上分享信息，从而助推Foursquare的知名度。

但将Twitter、Facebook和Foursquare视为互补的观点根本上就是一种战略错觉。克劳利没有认识到平台吸收效应（Platform Absorbing Effect）的存在。所谓平台吸收效应，就是指那些单一的或者弱小平台的特色化商业服务，在得到了市场的确认后，很快会被业已成型的综合性大型平台吸收采纳，并借助自身的规模优势对单一的或弱小平台造成毁灭性的打击。所谓的互补，只是在市场未给予明确验证之前的假象。一旦用户火爆追随，综合性的大平台立即会跟进厮杀，以求进一步的垄断。

所以，现在的互联网竞争已进入平台竞争的时代。过去“大鱼吃小鱼”的竞争法则已经演进为“大平台吞噬小平台”了。Foursquare对Twitter、Facebook奉行“门户全开放”的毫不设防策略，无异于自投罗网。