管理者的特征——包括管理者的背景、教育、 知识、经验、价值观、目标和期望等。
    员工的特征——包括员工的背景、教育、知识、经验、价值观、目标和期望等。
    环境的要求——环境的大小、复杂程度、目标、结构和组织氛围、技术、时间压力和工作的本质等。

情景领导是一种好方法

最近一段时间麦肯特企业顾问有限公司在全国举办的“情景领导”高级研修班，将76岁高龄的“情景领导”创始人保罗·赫塞博士开创的情境领导法在大陆推广，因为推广力度及理论本身的实用性，受到了很多人士的追捧。情境领导法在领导学的领域中是一种生命循环理论，即此理论深信：领导有一轨迹可寻且过程起起伏伏，当领导进行到某一程度时定会导出一种结果——而且领导的目的是希望跟随者在学习过程中一步步的进步、老练、作人处事日臻成熟，使跟随者最终亦能借学习而成为领导者。我认为可以利用这个理论平台对驻外销售人员进行一种分状态管理，紧紧围绕人员的现状展开工作，而不是动不动就用条条框框来套用应该不应该。

赫塞博士将员工的成长过程分为四个阶段：第一阶段为“没信心，没能力”的阶段，第二阶段为“有信心，没能力”，第三阶段为“没信心，有能力”，第四阶段为“有信心，有能力”。以驻外人员管理为例，在员工刚进入一个新市场时，由于对环境及未来市场前景的担心等因素会使其工作状态基本上为“没信心，没能力”，但经过领导者的激励，可以将员工带入“有信心，没能力”的第二阶段，这就是我曾谈到的士气管理。而随着对市场状况得慢慢熟悉，员工慢慢能胜任工作，到达一个“有信心，有能力”的情况时，作为领导者应该授权更多给此员工，保持人员在不断获得肯定前提下的锐气。接着此员工要渐渐离开领导者的庇护，时常自己作决定，慢慢又会面临一些新的问题、新的困难，又会出现面对新问题信心不足的情况，例如销售队伍的扩大、销售收的剧增、政府关系的衔接等，于是又会进入了“没信心，有能力”的第三阶段。最后这名员工一步步走向成熟，而领导者断定他到了“有信心，有能力”的第四阶段后，就可以完全授权给此员工了。这个过程最为经典的案例就是联想总裁柳传志逐步将企业管理大权授权给杨元庆与郭为。杨元庆与郭为都是曾对市场及管理没有信心、没有能力的纯技术人员，但通过逐步的学习与锻炼，也成功成长为有信心、有能力的领导者。对于驻外销售机构，企业就是应该运用科学的管理办法，驻外销售机构中最终会产生许多在企业今后发展中十分关键的领军人物。因为他们经历考验、逐步成熟、对变化有很强的适应能力。现今社会能应变者赢面最大。

保罗·赫塞博士提出对“没信心 没能力”的员工，领导者应采取“告知式”来引导并指示员工；对“有信心 没能力”的员工，应采取“推销式”来解释工作从而劝服员工；对“没把握  有能力”，要采取“参与式”来激励员工并帮助员工解决问题；对“有信心 有能力”的员工， 要采取“授权式”来将工作交付给员工，领导者只需做监控和考察工作。

道理讲起来似乎大家都很容易理解，但在实际运用中又有多少能够将理论与实践很好的结合起来呢？我经常讲搞营销的人，不能太理论。目前在中国大谈特谈市场营销的一些所谓“专家”们，有的真正是连一个冰糕都没有卖过就在指手画脚，的确有些误国误民。

七种模式依然有效

我们目前的理论界及营销界都有追风的思潮，似乎不谈些新潮的东西就显得落伍了。其实许多西方经典的营销管理理论至今仍值得我们好好研读，保罗·赫塞博士的情景领导提出的四种解决四种状态人员的办法提得简洁明了，但如何做到“告知式”、“推销式”、“参与式”、“授权式”，我认为1958年坦南鲍姆（R．Tannenbaum）和施米特（W．H．Schmidt）提出了领导行为连续体理论在这个问题上应该能够得到很好的运用。他们认为，经理们在决定何种行为（领导作风）最适合处理某一问题时常常产生困难。他们不知道是应该自己做出决定还是授权给下属做决策。其实总部与驻外销售机构之间最大的问题不也是此吗？为了使人们从决策的角度深刻认识领导作风的意义，他们提出了下面这个连续体模型。

　　领导风格与领导者运用权威的程度和下属在做决策时享有的自由度有关。在连续体的最左端，表示的领导行为是专制的领导；在连续体的最右端表示的是将决策权授予下属的民主型的领导。在管理工作中，领导者使用的权威和下属拥有的自由度之间是一方扩大另一方缩小的关系。在高度专制和高度民主的领导风格之间，坦南鲍姆和施米特划分出7种主要的领导模式，结合驻外销售机构管理我们共同探讨应如何针对不同状态的人员以及不同的市场状况采取不同的管理方式：

　　l、总部做出决策并宣布实施。在这种模式中，有总部确定一个问题，并考虑各种可供选择的方案，从中选择一种，然后向驻外销售机构宣布执行，不给驻外销售机构直接参与决策的机会。这主要针对驻外人员能力较弱、驻外人员信心不足并害怕承担责任、市场进入平稳期等时期。

　　2、总部说服驻外销售机构执行决策。在这种模式中，同前一种模式一样，总部承担确认问题和做出决策的责任。但他不是简单地宣布实施这个决策，而是认识到驻外销售机构中可能会存在反对意见，于是试图通过阐明这个决策可能给驻外销售价购带来的利益来说服分部接受这个决策，消除驻外销售机构的反对。这主要针对企业面对市场突变要对现行政策或是策略做出大调整，或是企业为了获得一些市场机会推出的新政，而此时的决策后果驻外销售机构无力承担或是有所顾虑，此时总部可考虑采用此手段。

　　3、总部提出计划并征求驻外销售机构的意见。在这种模式中，总部提出了一个决策，并希望驻外销售机构接受这个决策，他向驻外销售机构提出一个有关自己的计划的详细说明，并允许驻外销售机构提出问题。这样，驻外销售机构就能更好地理解总部的计划和意图，总部和驻外销售机构能够共同讨论决策的意义和作用。这主要针对企业一些事关重大的市场决策，例如销售品种调整、引外围政府政策调整所必须做出的调整等。

　　4、总部提出可修改的计划。在这种模式中，驻外销售机构可以对决策发挥某些影响作用，但确认和分析问题的主动权仍在总部手中。总部先对问题进行思考，提出一个暂时的可修改的计划。并把这个暂定的计划交给有关人员进行征求意见。这主要可以针对每年销售计划及销售指标的制定方面，现在一些企业采取强压式，其实最终不为双方所认同的东西在执行过程中难免走样，最后也失去了当初制定时的初衷。

　　5、总部提出问题，征求意见做决策。在以上几种模式中，总部在征求下驻外销售机构意见之前就提出了自己的解决方案，而在这个模式中，驻外销售机构有机会在决策做出以前就提出自己的建议。总部的主动作用体现在确定问题，驻外销售机构的作用在于提出各种解决的方案，最后，总部从他们自己和驻外销售机构所提出的解决方案中选择一种他认为最好的解决方案。例如针对各驻外销售机构进行的广告投入等问题可以考虑采取这种方式。

　　6、总部界定问题范围，驻外销售机构集体做出决策。在这种模式中，总部已经将决策权交给了驻外销售机构的群体。总部的工作是弄清所要解决的问题，并为驻外销售机构提出做决策的条件和要求，驻外销售机构按照总部界定的问题范围进行决策。目前在驻外销售机构的销售费用使用、当地人员招聘、一定额度内的销售奖励等，总部也会考虑给与驻外销售机构一定范围的自主决策权。

    7、总部允许驻外销售机构在不违反规定的范围内发挥作用。这种模式表示了极度的团体自由。如果总部参加了决策的过程，他应力图使自己与团队中的其他成员处于平等的地位，并事先声明遵守团体所做出的任何决策。例如有些企业近几年搞得人员竞争上岗，总部也只是拥有一张投票权，只不过权重大小各异而已。

驻外销售机构毕竟是企业的一个分支机构，与企业的分权与集权永远都是相对的。总部在对驻外销售机构进行管理的过程中，尤其是对不断成长发展的驻外销售机构，不能总拿老眼光来看待。要敢于根据不同驻外销售机构的状态、不同的人员磨合发挥状况，积极有效的制定有针对性的管理措施，真正做到“因地制宜、因人而异”。

　　（欢迎与作者黄江伟探讨您的观点和看法，作者为四川美神策划广告营销有限责任公司品牌中心总经理，联系电话：028-85184697， 电子邮件：syhhjw@sohu.com）