销售运营管理是中小企业发展面临的一大问题呢，企业老板四处探访，寻求高效、快捷的销售运营改革办法，并成立专门的运营管理新部门或设置运营管理新岗位。 作为销售运营管理新部门或新岗位都面临同一个问题——自己的管理手段和思想理念如何切入当前强势的销售团队中。中小型企业的快速发展无非依靠两个方面的优势，产品和营销，当然产品优势一般掌握在企业老板的手中，而营销优势则由一个强劲的销售组织控制。当企业第一个创业期过去之后，老板就会着手销售过程管理变革，逐步规范销售人员行为，企图实现自己的下一步计划。而此时的销售团队，都已经拥有强大的影响力。新部门的成立会受到来自销售团队各方面的阻力，很难真正介入销售运营的管理。 销售团队在企业起步阶段发挥着至关重要的作用，为企业扭亏为盈或开疆拓土立下汗马功劳，同时也将大部分销售人员和市场份额固定在一个人或一个利益群体的权力之下。在管理过程中难免会出现一些细节上面的问题，造成销售管理粗枝大叶，销售人员失控，销售资源浪费。 销售运营管理部门或岗位的建立会造成老板对销售团队失去信任的现象，激化老板和销售团队的矛盾，而企业又必须依靠原来的销售团队完成当年的任务销量。这样既导致销售团队的猜忌，影响市场上的销售力度，又招致企业老板烦心，分散了他在企业发展过程诸多政策问题处理的精力。 理性地分析，销售团队并没有丧失对老板的忠诚，只是原有的利益受到威胁，在进行相应的抵抗。此时，新建立的运营管理部门或岗位必须充分发挥自身的作用，融入销售团队，取得销售各级人员的信任和认同。 运营管理部门必须奔着老板的指示方向，促进销售团队自身变革以适应企业下一阶段的发展。同时，这个变革过程要整体呈现在老板面前，让其看到销售团队的变化和运营管理部门的运营效果。 销售运营管理必须奠定几个基础，创建运营过程中的几个关键点——销售过程呈现（查岗），销售流程制定（报表），销售费用控制（核查）等，以沟通协作为主线，服务于销售工作的良性开展，逐步改变销售核心人物或群体的思想。作为销售核心人物或群体对销售管理有自己深刻的认识，并且深谙顺势而谋的道理，不会因为规范管理而放弃当前丰厚的待遇。运营管理部门必须满足老板改革要求的同时，逐步引导销售部门进行自身变革。 在此变革过程中切忌一点，霸王硬上弓。老板请来了销售运营管理关键人物后，上任就是大刀阔斧，肆无忌惮，建立自己的权威。这样不仅得不到老板想要的效果，反而会进一步激化老板和销售核心人物或群体的矛盾。最终导致的结果就是销售管理变革演变为销售部门和运营部门或岗位的政治权力斗争，其中一方倒下，重新组建团队。当然，这是老板最不愿意看到的结果，一般情况下都会牺牲新成立的部门或岗位来保全全年的销售任务，导致老板的下一步计划搁置，阻碍企业的进一步发展。 在变革过程中的关键是企业老板必须选对销售运营管理新部门或新岗位的负责人，这个人是变革过程中老板和销售核心人物或群体的沟通桥梁和润滑剂，一方面促进销售管理规范发展，一反面缓和销售团队和老板之间的管理需求矛盾。同时，这个关键人物必须懂得销售运营管理的精髓，而不能是“机械专家”（没有管理思想，只有压迫手段的家伙。当手臂长疮的时候，他不惜砍掉肩膀来治疗，既显示他去除病痛的能力，又建立自己个人强大的权威，打着为公司发展服务的幌子，为自己谋取政治地位）。 销售人员甚至销售团队的管理，思想上的影响远远大于行为上的控制。当然销售行为的管理又是必须的，它是销售思想的最终体现。人的生活需要一个度，销售管理作为人的群体生活更需要把握尺度，否则就会适得其反，加深治疗过程中的病痛。