要切实提升内部服务质量，短期内必须从建立内部服务管控体系着手，AMT咨询在通过大量移动通信行业客户的项目研究后发现，该体系的搭建要通过内部服务组织、流程分析、重点流程优化、建立内部服务持续优化机制和IT系统需求支持等几个方面开展。

　　“服务-利润链”理论认为，企业获利能力的强弱主要是由顾客忠诚度决定的，顾客忠诚度是由顾客满足决定的，顾客满足是由顾客认为所获得的价值大小决定的，价值大小最终要由工作富有效率、对公司忠诚的员工来创造。而员工对公司的忠诚取决于其对公司是否满足，满足与否主要应视公司内部是否给予了高质量的内在服务(见图1)。也就是说，在员工满足、忠诚、能力和服务效率，顾客价值、顾客满足、顾客忠诚，以及企业利润、成长能力之间存在着直接相关的关系。

　　服务-利润链揭示了顾客忠诚度与企业获利能力之间的相互关系，提出了“企业内部服务质量”的概念。而企业内部服务质量在服务-利润链的传递，其实质是强调了内部市场营销的重要性：要让外部顾客得到满意，必须首先让内部员工得到满意。企业的内部服务质量直接驱动员工满意度并将最终影响组织的盈利能力。因此，应首先提升内部服务质量，通过企业内部服务驱动外部价值的获取。

　　为提升内部服务质量，首先要认识到以下几点：

　　l 领导的认同和支持、组织保障是“服务-利润链”高效运转的基本条件;

　　l “服务-利润链”审计能帮助组织认清利润的驱动力量并采取长期获利的行动;

　　l 组织的利润更取决于把每位员工的工作联系起来形成一张系统综合的服务图;

　　l 确定衡量员工的生产率标准，提高员工在工作中获得的个人支持方面的满意度;

　　l 要把内部服务质量提升的重要性反映在对员工的激励中，把服务承诺纳入绩效考核。

　　基于上述理论，我们认为要切实提升内部服务质量，短期内必须从建立内部服务管控体系着手，该体系的搭建要通过内部服务组织、流程分析、重点流程优化、建立内部服务持续优化机制和IT系统需求支持等几个方面开展。从而在中长期实现内部服务全面管控、持续提升

　　成立内部服务管理组织

　　企业内部各项工作的开展离不开具体的组织和岗位，术业有专攻，很多工作由专业部门、科室或岗位就可以很好地完成，但内部服务质量提升工作却不能仅仅依赖个体就能得到满意的结果。原因在于：它是一个系统工程，需要把各部门提供的服务有机地整合起来，其中必然有许多需要集中和协调的事务，个体难以推动如此复杂的事情;它需要领导的认同、支持和参与，领导在项目开展过程中表现出来的高关注度以及在关键点的决策将大大激发员工的积极性并推动工作的开展;流程梳理、优化及持续优化运作机制的推动需要有专门的组织来保障。

　　因此，企业需要建立一个稳定的、有力的组织来保障组织内部服务提升工作的开展。整体来说，该组织一般由管理委员会以虚拟的形式运作，分为决策层和执行监督层。如图3 所示，以某电信企业为例，管理委员会的决策层由公司领导与各部门总经理组成，职责主要是把握内部服务提升的方向、进行关键决策。执行办公室负责协调内部服务管理工作，组织流程梳理优化、监控、更新等工作，并组织开展专题事项的讨论。监督委员会组织开展流程运行状况的监控统计分析及各项考核工作。值得一提的是，企业对于关键流程设置了流程经理，流程经理接受执行办公室的直接领导。如果流程出现问题需要协调解决时，流程经理也可以寻求三个专业小组的帮助。专业小组是由相关专业部门组成的，组长具有组织协调的权力。除了关键流程外，非关键流程需要各部门流程专员去