早几年，大约有60%以上的出口企业是专心做外贸的。但是，当金融危机爆发，外单急剧减少之后，才发现单一出口市场，企业的风险太大，于是，他们开始觊觎国内市场。

　但是，国内市场并不好进，贸然闯进来并非是“求生”之路，反而凶险重重。我亲眼目睹了两家企业（一家珠三角的，一家山东的）在由外转内的过程中，因转弯太急而灰飞烟灭。

　山东那家服装企业曾经小有名气，做外单一年做到2亿元。实在抵不住内销市场的诱惑，发宏愿要做国内市场，做自己的名牌产品。品牌是用真金白银堆出来的，以服装而言，你要做出名牌来，需要做广告，需要开系列专卖店。山东那老板气派很大，要在全国开100家专卖店和旗舰店。结果壮志未酬，资金链却先断裂了。

　由于做内销与做外销的成本结构不同，我要对准备由外转内的企业提出忠告：请慎重评估你大规模进入内销市场的品牌开支与渠道费用。不管你是哪个行业的，这两项将会是你最大、最不可控的开支。

　由外转内的转型风险，还来自于外销企业的人才结构。单纯做出口的企业，组织结构可以非常简单，技术部+生产部+财务部+报关员，就能高效率运转起来了，你不需要市场调查、广告、营销、公关方面的人才。一旦你拓展内销，你就会发现，企业的组织结构，马上从简单结构，变成了复杂结构。

　如果没有人才储备，仓促大转弯，那是很容易翻车的。

　事实上，国内外市场的游戏规则不同，是出口转内销的最主要风险所在。

　出口企业大部分是贴牌生产，做OEM加工，赚的就是加工费。研发、设计、品牌、营销，它一概不用操心。而且做出口业务最省心，不用担心收不到钱。经典的OEM出口是这样的：我拿一条样板牛仔裤给你，5美元一条，订5万条，几月几号交货，你接单，我就出具信用证给你。如果信用证是3个月期的，3个月后，这笔钱就进你的账号。对出口企业来说，拿到汇丰、花旗之类银行的信用证，等于就是拿到了现金，为什么？你可以用信用证抵押贷款。

　但是，做内销就不同了。你的商品要进商场，首先需要工商、税务、物价、技术监督局的背书，如果是大型连锁店，大都是赊销，销完结账，你进场还得交钱。等于说，厂商对所售商品负无限责任。

　相对来说，做外销产品，成本是可控的，利润是可以预期的。比如，利润是3个点还是5个点，结账时大体不会有太大误差。而内销的成本与利润就很难控制，很难预期，比如，毛利是30%，纯利有几个点？会不会亏损？很难评估。

　在由外转内的过程中，真正能够成功转型的不会超过1/3，大部分都会很不成功，留下一大堆债务，甚至翻车。要在这两个截然不同的市场间转换，实现内外兼修，本身就是一个重大的战略转型。

　大体上，一个外销型企业想要成功转内销，需要做到如下三个方面：

　第一是企业转型。是从过去的生产型企业向经营型企业转型。典型的OEM生产商，是不用接触渠道，不用接触消费者的，而做内销要以市场为导向，去把握消费者的需求。还要记住，你销售的不仅仅是产品，还包括你对消费者的服务承诺。

　第二是循序渐进，避免急转弯。宁波有个出口商就给自己定下这样一个目标，第一年内销占总销售额的10%就是成绩。因为拓展内销的过程，同时也是新的企业组织形成的过程，是需要时间的。

　第三是借助外脑来企业做诊断，开方子。外部专家的话不一定是金科玉律，但至少可以起到拓宽视野，起到脑力激荡的作用。至少外部专家能告诉你，哪条路是走不通的，在你前边已经有多少人走过，结果如何，哪条路值得去闯一闯。