东莞灯饰行业有一老板，二十世纪初，他背着行囊踏上东莞打工，从职员一步步升到经理。然后和朋友投资开厂，并带走一群原来工厂的骨干。他的工厂一步步成长，越来越大，那些一起创业的元老，也都担任要职。但是，随之而来的，是工厂遭遇瓶颈——利润越来越低，管理越来越混乱，效率越来越低下，甚至到了生死存亡的地步。前几年，这位老板已经意识到需要改革，他开始选择放权，聘用知名外企背景的职业经理人来掌托企业，并花费巨资送工厂重要部门的高管出国培训深造。

　　用这位老板的话说：“我用钱来打造人，然后用人来发展企业，最后用企业带来财富。以前我是事事包揽，如今从琐碎的事务中解脱出来，专注工厂的重大决策，一身轻松。”

　　半年后，工厂的管理的确比以前顺了，效率也有所提高，但随之带来的是成本也跟着提高了，这让老板很不满意。他觉得对职业经理人太放任，缺少监管 和约束，开始对送来的各种计划书和总结提出意见，干涉工厂现有的管理措施，慢慢地矛盾出现了。终于有一天，这位职业经理人拂袖而去，临走时他送给老板一句 话，“你太注重当前的利润，而忽略了企业的发展，你选择职业经理人的眼光没错，但你选择的目的却偏离了方向。”

　　更让这位老板意外的是，出国深造的几位高管也开始陆续离开工厂。这是老板最不想看到的结果。他最后终于理解了职业经理人临走时的话，当初的决定 没错，错的是落实决定的过程。如今，当初离他而去的那位职业经理人，已是美国一家企业位于上海的中国区总裁，并是他工厂的大客户。

　　以上的故事可以给我们的企业带来一定的启示：有时，改革最大的阻力不是来自方案和员工，而恰恰是企业的最高决策者。