一个企业容许“造反人才”的存在，不仅能激荡出多元的异质文化与新鲜创意，更能因此创造企业活力，提升产业竞争力。2003年4月24日，日本索尼公司公布去年财报，占营收主力的电子部门疲软不振，股价暴跌四分之一。多亏以PSⅡ为主的游戏部门，为公司带来六成的营业利益，成为索尼独撑大梁的获利金牛。

    久多良木健(Ken Kutaragi)被喻为“Play Station之父”04年4月1日，他也因PSⅡ的不凡业绩而调升索尼总公司副社长。然而，很少有人知道，久多良木健早年因为独来独往、常常喃喃自语、轻乎社交礼仪，在注重人际互动的日本社会易遭侧目，研发的PSⅡ在公司被批评得体无完肤，被耳语为“我们索尼又不是做低级玩具的公司”。

    幸好受到索尼执行长出井伸之的支持，才能让这个被美国《商业周刊》选为2002年年度最佳经理人、被喻为“日本企业的新品种(breed)，拥有视野(Vision)及行销敏锐度”的企业怪杰，不被僵化的组织文化所埋没。

    “公司要有会造反的人才。”这是索尼执行长出井伸之2001年3月在接受《日经Business Winner》的专访时所下的一个重要结论。

    避免近亲繁殖

    人的脑袋需要跨领域学习，异质冲击，企业也需要异质人才的组合。多元化的人才招募，以及在企业内部建立容许“异议”的文化，成为21世纪企业要能不断创造活力的内在动力。

    近3年来，韩国三星公司的崛起速度令全球企业深感威胁，董事长李健熙就笃信“人才多样化”信念。在三星内部，询问个人的出生地及毕业学校是被禁止的。录用新人时，面试最后阶段完全不放面试者个人基本资料，从骇客到专业电玩高手、文艺新秀，都是三星人力资源部门准备猎取的对象。“他们的创意与想法，是一个个已习惯于正规教育课程、规格化的‘车轮饼’所望尘莫及的。”三星人才开发研究所协理安成准在《三星秘籍》一书中如此说道。“异质才足以孕育创意。”政大心理系吴静吉以DNA(去氧核糖核酸)发现者华生与克立克的例子说明。前者是生物学家，个性大而化之；后者为物理学家，是个大华生12岁的英国绅士，两人的搭档被喻为“怪异的组合(oddcouple)”。但若非两者的专长与背景互补，或许就不会有快速而惊人的发现。“古今中外，大部分的发明与创意都来自团队，而非个人。”吴静吉说。

    要能海纳百川容纳不同专长、特质的人才，人才招募是第一关。

    明基电通即是一例。在人才竞争趋于白热化的时代，明星企业多将征才目标瞄准台湾少数几个大学的毕业生。然而，这也造成“近亲繁殖”，企业人才过度同质化的隐忧。明基电通董事长李煜耀从五六年前，就要求人力资源部门的人才招募应涵纳人格特质的多样性，如果应征者中发现很特殊人格特质，面试的机会反而高。

    然而，不同人格特质的人如何不被同化?明基的做法是，100个新人当中任用20个左右的“特殊分子”，使其能发挥一定的影响力。再于管理层级划定一个可容错的范围，让不同特质的同仁去激荡、创新，结果经常出乎意料的好。“我们提供同仁的是体验式的环境。”明基电通人力资源部协理童文池说。

    值得注意的是，正如个人的跨领域学习原则，企业人才招募也要先建立企业需求人才的主体性，再求人才的“变化性”。一个组织才不会乱了阵脚，沦为乌合之众。