闻名的轨制经济学家，诺贝尔奖金的获得者科斯，解读过一个极度风趣的市场经济现象，即在市场经济中，企业是若何发作的。他的理想很深邃，为便于读者了解，笔者以偏概全，用通俗的说话解读出来。市场经济是靠生意、生意、价钱机制来运作的，但企业里却是靠计划、行政饬令来运作的，对一些中、小企业来说，是靠企业老板（包括各层主管）发号施令来运作的。企业的这种运作机制不是和市场经济的运作规律相违背吗？科斯的核生理想是市场经济中的任何生意都是有成本的，企业之所以存在是因为企业内部的构形成本低于市场上的生意成本。企业是用计划、控制、和谐、饬令等行政手腕来管理，而市场是经由历程价钱机制来管理。而价钱机制不是免费的。为了节省市场生意费用，如聚集市场信息的费用，讨价讨价的费用，鉴别好坏的费用等，企业才出现在市场经济中。

说得在通俗到位一点，便是企业的老板之所以宁愿答应付给员工人为，让员工在企业内部义务，老板发号施令，获得员工的休息功效，而不是从市场上经由历程生意来获得员工的休息功效，是因为把员工构造到企业内部的成本要低于在市场上购买的成本。

按上述的说法，企业之所以存在，是因为内部的构形成本低，企业更有效率，产出更年夜。理想情况，跟着企业的生长丁壮夜，却并非如斯。企业越年夜，企业的人越多，越随便出现权要主义、团体主义、相互推诿、扯皮，人浮于事的“年夜企业病”。企业内部的员工混日子、本领退步、不以客户为中央的现象，如果没有对接应对，会天然地出现越演越烈的恶化态势。

这便是中国最著名的企业海尔为何要履行SBU的缘故原因。海尔全员履行SBU的管理的目标，是为了降服年夜企业病，把内部市场机制引进到企业内部。让海尔这个千亿范围的企业“年夜象”能向小企业一样充满生机，会“跳舞”。SBU是英语STRATIGIC BUSINESS UNIT的缩写，意思是战略奇不雅观单元。即在企业内部模仿市场生意准绳，企业内的每个流程、每个工序、每团体之间是市场干系，下道流程、下道工序是是上道流程、工序的“主顾“和市场，上道流程、工序经由历程效力自己的“主顾”和市场获得收进。效力有效，可以向自己的效力工具按条约索酬；效力有效或结果欠好，被效力工具可以索赔。每个流程、每个工序、每团体之间的市场干系是经由历程“SST”的机制咬合起来的——即可以索酬（S），也可以索赔(S)，如果哪一环没有闸口，财政就会跳闸(T)。海尔要求不但每个奇不雅观部并且每团体都是SBU，每团体都是”小海尔“，海尔五万个员工便是五万个SBU, 便是五万个老板，每团体都是运营者，每团体都是立异的主体。如许一来，海尔团体的战略就会落实到每一位员工，而每一位员工的战略立异又会包管团体战略的完成。海尔的SBU是一个极度理想化的管理革命，到现在也没有试点乐成，连世界顶尖商学院－沃顿商学院的马歇尔传授说，如果海尔能做到全员SBU，海尔将是在世界上独一无二的！

海尔的SBU管理革命不一定能乐成，但海尔SBU核心理念：在企业内部模仿建立市场生意准绳，在内部打造市场链机制是可以被良多企业警惕和学习的。

现在，在家居建材行业里部分的争先企业，已经认识到了在企业内部打造市场链的需要性和急切性，已经开始在部分岗位和职能长举行了市场化的试点。

对家居建材行业里遍及存在的店面展厅计划师岗位和店面终端培训师岗位，就可以试点让经销商（内部主顾）“点将”的体例，来晋升店面计划和终端培训的程度。例如，对终端培训师，就可以让培训师下到终端，自己研发出对终端适用和实战的，实在能帮到经销商的培训课件。把这些培训师和其研发的精良课件，暗码标价，保举给经销商，让经销商“点将”，经销商费钱礼聘企业的培训师授课。如许，在培训师之间就可以发作良性的竞争和PK机制，培训结果好的，对终端有匡助的培训师一定会越来越受经销商的接待，被“点将”的次数越来越多，培训师的团体收进越来越高，这也鼓励培训师赓续提高自己的培训程度，研发出更多受终端接待的培训课件，这就完成了培训师、企业、经销商的“三赢”局势。不受经销商接待的培训师，会慢慢被市场（经销商）淘汰，天然完成培训师精良劣汰的局势，而不是企业内部的培训主管来决议培训师的往留和升迁。

家居建材行业的企业如果要援用这种市场链机制的立异，并包管这种机制运作的乐成，笔者以为，需要做好以下几方面的义务：

一是要做好员工市场链机制引进的思惟义务。在没有引进这种市场链机制之前，员工某种程度上都是在吃“年夜锅饭”，自己的收进和升迁由企业内的直接主管决议，而不是由市场决议。员工对这种新机制一定有畏难、顺从的表情和立场。首先，要对员工讲明，这种机制是公开、合理、平正的，是能完成员工与企业双赢干系的；其次是要对员工畏惧的内部竞争PK，要讲明“下棋要招妙手”，内部的竞争PK、精良劣汰，有助于巨匠晋升自己的专业技能手腕，能在市场上更有竞争力，是对每位员工的长远生长有利的。

二是市场链机制要有考核与监视机制相婚配。这种-全球品牌网-市场链机制不是把选择权交给经销商就万事年夜吉了。经销商因为地区、履历、本领、素质的差异，也有很年夜的范围性。不是全部的经销商的意见和选择都是准确的。并且，偶尔企业与经销商的长处是有底子抵触的，好比经销商关注短期长处，对耐悠久处可以不论，而厂家必需关注耐悠久处。所以，对引进市场链机制的员工的评价与考核，经销商的意见可以占一年夜部分，但尽对不是全部。企业自己必需有对员工的活期（好比季度或年度）的评价与考核，来更肃静严厉销商“点将”年夜概存在题目和偏向，并将这些评价与考核的信息活期对经销商公布。实施这种机制也要有响应的监视机制，防止员工为了讨好经销商而失落臂公司尺度和要求，与经销商通统一气的情况出现。

三是做大好人才梯队准备和培养义务。这种市场链机制的引进和打造，要求企业对人才的培养和育成要做好充沛的准备义务。防止出现因为竞争和PK，精良劣汰后，人才出现断档，经销商无“将”可点，从而使市场链机制运转不畅或IT停止的主动局势出现。

四是市场链机制要根据企业的理想生长阶段灵活应对。市场链机制的引进合用于企业生长到一定阶段，渠道搜集比较健全，经销商团体程度相对成熟，企业人才储藏相对充裕的家居建.com材企业。如企业在生长初期，搜集不健全，经销商不可熟，人才缺乏的情况下，不发起过早接纳市场链机制，很年夜概拔苗助长。

经销商“点将”的市场链机制，对年夜年夜都生长中的家居建材品牌来讲，是一个可以接纳的好的机制。但何时接纳，就要看风使舵，万万不要“小脚穿年夜鞋”，合适的才是最好的。