管理经济学中著名的边际效应递减原理，消费者在逐次增加一个单位消费品的时候，带来的单位效用是逐渐递减的（虽然带来的总效用仍然是增加的）。举一个通俗的例子，当你肚子很饿的时候，有人给你拿来一个鸡蛋，那你一定感觉吃第一个鸡蛋的感觉是最好的，吃的越多，单个鸡蛋给你带来的满足感就越小，可能你吃第四个时，对鸡蛋的好感就会消失，那么其它的鸡蛋就已经对你起不到任何诱惑了。其实三个和尚挑水的故事就蕴藏着这个知名原理。和尚挑水的故事是这样的：一个和尚挑水喝（两桶水），两个和尚扛水喝（一桶水），三个和尚没水喝（0桶水）。为什么说这个故事蕴藏着边际效应递减原理呢？投入要素为1（一个和尚），产出总量为2（两桶水），边际值为2（两桶水），当投入要素为2（两个和尚），产出总量为1（一桶水），边际值为-1（减了一桶水），当投入要素为3时（三个和尚），产出总量为0（0桶水），边际值为-1（又减了一桶水）。因此我们的祖先告诉我们不能盲目地追求规模，不能盲目地投入部分要素，规模是有限的，规模要计算经济性。否则我们要受到规律的惩罚。当然这个故事告诉我们：人们的行为需要管理。没有管理就会出现低效率，乃至出现灭亡。我们完全可以通过管理技术实现有限的资源满足人们多样化的欲望。如一个和尚依然挑水，另两个和尚挖井，实行轮换制。如一个和尚挑水，第二个和尚劈柴，第三个和尚种菜。如一个和尚打水，第二个和尚挑水，第三个和尚倒水。总之有很多管理技术需要我们去寻找。

其实在我们销售管理中，这个边际递减原理非常有指导意义。不仅仅在销售队伍规模设计中存在边际效应递减现象，在销售队伍的薪酬与福利中，激励也会出现边际效应递减现象，在销售促销费用的增加，在销售渠道的增加等领域，都有可能发生边际递减规律。故我把和尚挑水的故事称为伟大的故事。

所谓的销售队伍边际递减规律，是指销售员增加所带来的销量有一个最佳的限度，超过这个限度，追加销售员，销量增长可能小于追加的销售员，得不偿失，再继续增加销售员就是浪费。我们假设销售额Y是销售员数量X的函数,其他自变量的影响有但因影响小忽略不计，我们就可以得到Y=f(X)函数，我们把因增加单位销售员而引起的销量的变化称作销售员的边际产量，边际销量函数MP=△Q/△L。例如100人的销售队伍，总销售量为12000万，那么平均销售量为120万，假设增加1位销售员，新增加1个人带来的销售量仅增加30万，而成本增加20万。假设没有潜力大的新区域与新客户供销售员去开发，在销售区域产生了拥挤效应，结果老员工的士气下降，其销售量下降了80万，这样实际总销售量为11950万，那么边际销量为-50万，这说明销售员人数已经太多，销售员之间已经相互妨碍。平均销量为118万，下降了2万。假设100人的销售队伍的总成本为1000万，增加这位销售员后，销售队伍的总成本为1020万，那么边际成本（我们把增加单位销售员而引起的成本变化称作销售员的边际成本）为20万，平均成本上升0.1万。结果就出现了人员增加，销售量与利润减少的怪现象。

在企业中这种现象非常普遍，如1996年，丝宝集团以舒蕾为品牌冲击洗发水市场。短短几年，舒蕾凭着独特的终端渠道模式迅速崛起，2000年以年销20亿元、15％的市场占有率坐上了中国洗发水市场第二把交椅，创造了宝洁、舒蕾、联合利华三足鼎立的局面。舒蕾扛起了中国民族品牌挑战宝洁等跨国巨头的大旗，引领了一场“终端为王”的革命，成为中国洗发水市场的一朵奇葩。然而，好景不长，舒蕾的亚军桂冠还未戴稳，销售额就迅速下滑。根本原因在于销售队伍的边际递减效应。舒蕾的销售队伍曾扩充至两万多人，号称可在一周之内能将一种产品铺到全国。庞大的销售队伍意味着高昂的人工成本和管理成本，大投入必须要有大产出。销售员的增加不仅没有带来销量，反而带来销量的下降。故昔日的英雄大军反倒成了舒蕾的沉重负担。舒蕾一面要支付上涨的销售人员工资和不菲的人员管理成本，而另一面却不得不面对销量下滑和利润下降的现实。因此销售队伍规模设计需要科学计算，防止出现销售队伍扩大带来的边际递减效应。

笔者在担任销售管理的7年，公司要求我们挑战销售计划的110%，同时给予我们中国团队，同时给予我们中国团队另外增加40位医药代表的资源，当时我根据七年的销售管理经验以及对市场的判断，果断申请了新增13位医药代表，所有的同僚都为我捏了把汗，结果年底是117%完成销售指标。后来的销售管理生涯中，我在申请新增加的医药代表的名额时却成为最“保守”的一位大区营销总监，尤其是2006年，因为我感觉如果增加过多的医药代表就会出现销售量上升不快，而销售士气下降。因为2006年公司要求我在杭州增加5位医药代表，我当时只增加了一位，公司要求我把队伍分为4个小组，这样就可以增加很多医药代表。我根据杭州市的目标医院数与目标医生数进行计算，发现在杭州增加5位医药代表后，每人虽然还能保留2家目标医院，100个客户，但是雷同的医院数却达到50%，雷同的客户数60%，如果增加4位医药代表，并给予分组，就给我拥挤的感觉，拥挤效应的出现就会出现效率下降，故我坚持了我的决定，由此避免了销售队伍的边际递减规律的出现。比较幸运，但是没能用边际分析法来找到盈亏平衡点（找到拐点），拐点之前，增加医药代表人数，销售量与利润都会上升，拐点之后，销售量上升速度递减，利润就出现亏损。故在2003年增加医药代表带来销售量的突飞猛进，并在2003年浙江省销售首次超越上海市。在2006年谨慎地增加医药代表人数却让浙江省超越上海市3000多万。并且在2006年带给公司的利润第一名。故如果没有销售量-销售员数的数学模型，只有边际递减规律意识与边际分析意识，进行因情景而变的扩张队伍也是一种成功的经验做法。

拐点的分析需要用到经济学中的边际分析法，如果销售队伍的边际收益是少于边际成本的，如果要取得最大利润，是不应该增加人员的。边际分析法是把追加的成本和增加的收益相比较，二者相等时为临界点，也就是我们所说的拐点。如果我们的目标是取得最大利润，那么当追加的成本和增加的收益相等时，这一目标就能达到。如果追加的成本小于增加的收益，我们可以继续增加人员；如果追加的成本大于增加的收益，我们可以停止销售队伍的扩张，因为已经没有了最优化的投入产出比。故销售管理者在增加销售队伍的人数时，需要时刻用边际递减原理提醒自己，并用科学的方法计算销售员的工作负荷，根据销售能力与销售负荷匹配原则以及销售员盈亏平衡的边际分析为武器，千万不要头脑发热，盲目拍板。边际效应递减原理不会因完美的管理艺术高而不发挥作用。