自从文章《转型，你到底行不行》在全球品牌网发表后，有几个做外销的老板找本人探讨转型的事。他们都希望了解一些与他们具体操作有关的东西。面对他们善意的提醒，本人汗颜。我们经常讲策划人需要有大局观、透过现象指出本质、从术上升到道的能力，却往往忽略了我们的受众－那些在一线拼杀的企业家所习惯的语境以及信息接收习惯。所以，本人决定再顺着“转型”这个话题多花点口水，说实一点、说具体些！

为了聚焦问题，这次论述的重点放在生产、外销型企业，探讨他们在金融危机下拓展内销市场时可能会碰到的几个典型问题，并探讨解决方法。

生产、外销型企业拓展内销市场的三个典型问题

一、产品不适合

很多做外销的中小企业，一直都是和几个国外厂商保持良好的合作关系，其生产的产品也是基于这几个客商的需求，为满足客商所在的特定区域性市场二开发生产的。但不同国家、区域市场的法律准入、消费能力、消费习性都有所不同，以往国外客商竖大拇指的产品可能在国内还需要一个重新摸索的过程。有些产品是国家标准不一样，比方说电源类产品，全世界有几十种标准，在中东热销的产品打回国内市场还需要重新认证；有些产品是目前国内的市场规模还不值得大力投入或根本就没有市场，如销往欧美的滑雪装备、帆船用品或宗教祭祠用品等；生产这类产品的企业，以往围绕该类产品建立起来的各种优势此时对拓展内销市场意义不大，还得从头开始、从长计议。

二、人才不匹配

企业的经营形态决定了企业的核心资源，外销企业的经营方式大多是在上一个年度签下订单，企业只负责在规定的时间内以最低的成本将它生产出来。这使得企业会将如何寻找订单和如何实现高效率生产做为资源投入的最主要领域。所以，很多时候你会看到一个几千人的大厂，其市场部可能只有负责处理日常订单和交货服务的几个人，工厂平时重视、积累的也是精细管理、5S等生产型管理文化。

如今做国内市场，突然由只需面对几个采购商变成要面对千千万万的消费者，企业需要在研发、生产、市场营销、品牌建设乃至物流等环节重新构建与市场相适应的管理体系，这需要很多各领域的专业人才，而且同偏重执行的生产工人不同，这类新岗位人才更需要综合能力和创造性。特别是那些部门总监级以上的人才，不光难找，找到了如何管理也是一个大问题！

三、心态不适应

一个企业最核心的问题还是最高管理者的问题。长期做外销的企业，其实处在一个与国内市场完全不同的商业文化环境。过往只要和外商签订合同，一切商业活动按照合同执行，如今面向国内市场千头万绪，说的严重点，相当于重新创业。需要的不仅是为企业重新建立适应市场的竞争能力，更需要企业主调整心态，应对尚有浓厚草根气息的国内商业文化环境。很多做惯外销生.com意的企业主，不仅面临订单式销售转变成渐进式营销给他们带来的彷徨，还要面对国内商业诚信、商业潜规则等带来的困扰；如果这些企业主不能调整心态，拿出他们当年的那份激情、创新意识和冒险精神，将很难适应和克服这些做国内市场司空见惯的问题。

虽说适者生存，但很多外销企业的老板往往年过不惑，也积累了可观的财富，此时大部分人在乎的是生活品质和心理感受。说他们完全没有将企业做大的事业心不一定对，但将心比心，要他们放下成型的价值观，改变思维模式和行为方式却有很大难度。所以我们看到很多“知天命”的企业主知难而退，选择了炒炒股票、买买房的退休生活；而许多在金融危机下，半推半就地被逼着转型拓展国内市场的企业，因为认识不清、决心不够、眼光不远、投入不大，碰到困难时这些企业主很快就从心态上便败下阵来，打起了退堂鼓。以本人的观察，这样的企业主大有人在。

（未完待续）

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《转型，你到底行不行》http://www.xmfv.com/2009/249482.shtml