现在有个值得关注的现象：一些厂家的业务人员投身经销商门下，为经销商操盘。可以说这是一个可喜的现象，因为大批高素质人员的加盟，加速了经销商公司的发展。出现这个现象的原因有两方面，一是好的厂家越来越难进，二是经销商公司化程度越来越高，管理也逐渐规范。这样“前拉后推”，经销商公司吸引了厂家业务人员来投，其中不乏一些中高层人员。但在欣喜之余，我们也看到，厂家业务人员也“搞砸”了一些经销商的生意。那么对“来投”的原厂家业务人员该怎么用呢？

　　成与败的启示

　　在探讨该怎么用原厂家业务人员之前，我们先看一正一反两个案例。

　　案例一：河南开封的王老板最近很“悠闲”，因为新任销售经理小吴能替他分担一些工作了。说是新任销售经理，其实王老板包括公司员工，已经和小吴很熟了。因为小吴以前是王老板所代理产品的原区域经理。在以前的交往中，王老板就很欣赏小吴的为人和业务能力。后来这个产品厂家出现了问题，小吴就来“投奔”王老板了。为了让小吴能安心工作，王老板决定分给小吴一些股份，年底分红。此外王老板没有立即让小吴开始工作，而是封了他个“销售总监”的职务，让他负责管理和监督销售工作，实际上是熟悉公司销售环节的工作，同时他还让小吴作为自己的智囊，对公司管理和销售工作提出建议。5个月之后，王老板才让小吴负责操作市场。

　　案例二：河南郑州的李老板也招聘了一个来自厂家的业务人员小张。小张以前是在石家庄做区域经理，由于种种原因离开了厂家，但一时又找不到好的厂家就职，就来到了李老板这里。李老板给小张安排的职务是业务员，实习3个月。于是小张开始和新招的业务员一起军训，在咬牙坚持了一个星期之后，小张开始负责市区铺货。由于业务能力强，小张总是第一个完成任务，之后就去上网打发时间。在工作期间，小张很看不惯主管他的业务经理，因为在他看来，这个业务经理就是草包一个。在和李老板沟通的时候，小张也不止一次地指出业务经理的种种不是，希望李老板能重用自己。但李老板迟迟没有表态，最后感觉无处施展地小张离开了公司。

　　通过这两个案例，我们看到小吴和小张带给经销商公司一正一负两种不同的结果，这种不同带给我们以下几个启示：1.了解原厂家业务人员比管理更重要。王老板能够给小吴充分放权，是建立在双方相互了解的基础上，以前小吴担任区域经理，双方已经度过了磨合期。而李老板则不了解小张想找个暂时落脚的真实想法，此外双方也没有真正的沟通，因此缺乏了解，这也让李老板不敢放权，只给小张安排了个业务的差使。2.要给原厂家业务人员一个适应期。王老板虽然了解小吴，但他没有立刻让小吴负责实际工作，而是安排了5个月的时间，让小吴了解工作，融入团队。而李老板则让小张立刻进入工作，由于缺乏对公司内部的了解和坚持以前的工作习惯，小张和业务经理发生了矛盾。3.给原厂家业务人员充分的尊重。王老板给小吴封了个“销售总监”，虽然这个总监和厂家的销售总监差距很大，但让小吴感受到了尊重和信任。李老板把小张看作是一个普通的新业务员，身为城市经理的小张当然会产生心里落差。

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