作为一名“市场老兵”，我的经历及所见所闻，给了我充沛的正反履历往认定：战略是决议性身分这个不雅观点，更是不敢苟同“战略走下神坛”这种提法。

就对企业成败的重要性来说，如果然的必需放一样东西到神坛上，那也必需是战略，不年夜概是另外如产物、渠道、资金、社会干系等等。

我也曾极度不喜好“战略”一词，因为我碰到的全部高谈战略的人，都不能回答我的简朴题目：我们究竟应该做什么本领处理现在的题目？你的处理体例需要的本钱我们能否具有？如果你的体例需要我现在不具有的本钱，你能不能在我还没有“去世失落”之前通知我若何搞定？

每次我先后问这三个题目，第一个题目100百分的战略家们都通知我们应该如许那样，问第二个题目的时候，90百分的人已经不能正常回答，根基上没有一团体可以经得起第三个题目----每每这个时候，我们只能对视苦笑，说一个字：难！

（再此我先插一句：如果企业真的没有思索或想清晰战略，就直接供认自己还不清晰，没有干系，继承摸索思索，没有任何企业任何时候都一定是“战略清晰”的。但倘使有了题目，不往思索战略，那便是另一特征子的题目了。）

我也厌烦申明条理清楚，50、100页PPT，到了提出实施方案的时候，只要5页、10页迷糊几句的“战略发起”，因此“形式主义地”要求任何实施方案的页数比申明多2-3倍，拟定计划的人必需想清晰，描绘清晰详细的做法，而不是让思惟平息于战略、发起。

在谁人期间，我也顺着这种注意“战术”的思绪总结了“长征战术”（详细见文后附录摘要）。

可是，无论是我作为乙方的咨询经历，照旧作为创业者的经历，都在通知我：没有战略，没有将来；战略上没有清晰的决议，一定会碰到“窘境”；只要战略清晰了，路才会好走。

先举一个案例。

某白酒企业，我们诊断总结企业的题目是：品牌老化、产物老化、营销保守、企业焦点特征（下风）彰显缺乏。

提出的处理思绪是：以其在业内“独一无二”的产物下风（技能、口感皆无有对抗者----不是自封，是真实的）。聚焦在这个特征上，放年夜产物不雅观点，在下风市场推出新产物（经销商渠道支撑并宁愿答应互助、成熟市场可以用老产物补偿新品推行的费用），使用这种新产物、新不雅观点、新操作形式等，制造“品牌苏醒、强势崛起”这么一个声势----再使用这个声势向其他“半去世半活型市场”举行招商，使用招商的回款投进高端广告，拉动终端笼盖与消耗动销，组成一个“正轮回”。

企业认同这种方向，但在实施历程中，因为企业向导层的变动，对这个战略做了点窜：将该新产物投放到一个正鄙人滑的危殆型市场，除了渠道费用外不投进品牌广告的支撑。

虽然如斯，凭仗厂家多年的客户基础，加上客户以为厂家此次找咨询公司，是真的要年夜干一场了，照旧很快地完成的近万万元的销售，企业的产物库存也一网打尽。

可是，我们一直极度痛苦地提醒企业，这只能是权变步伐，要尽快回到原有的战略途径上，不然不会有可继续的生长。

功效，又一轮人事调解，企业的政策再次转变，统统回到夙昔：在品牌、渠道、产物都处在摇摇摆摆的状况下，往追求低落费用、提高毛利。

我说案例，并没有责怪企业的意思，我们与企业里的互助同伴都干系精良，企业碰到了一定系统体例及人事的窒碍，只是实在是痛心，乃至有点自责，没有将战略意图对峙究竟的本领。

可是，那些战略导向清晰的企业又是若何做的呢？

再举一个案例，啤酒的：

若何匡助市场份额占到80百分的地产啤酒品牌抵挡“年夜品牌”（奥运资助商）的进犯？

若何将一个市场分下滑在20百分一下的危殆市场，快速（6个月）将市场市场提高到45百分以上？

若何将一个因年夜品牌（中国NO.1）进进而狠恶竞争、销售费用剧增50百分的市场，在低落销售费用的同时，连结市场份额不丧失落？

谜底是：精确的市场情况调研与申明，详细到每条渠道、每家店的销售状况，洞察敌我双方的战略、运营伎俩、渠道构造、费用投进、投进结果，再基于这些数据，拟定清晰的市场战略与计划。

功效是：

防卫型市场：争先在年夜品牌的奥运宣传攻势到来之前，将全部高产出的终端锁定，在竞品开始产物展货及促销的时候，慎密亲密追踪（在其新产上市15天即第一轮展货完成后，立刻举行终端、消耗者调研），掌握市场对其新产物的反响反应，找到竞品在产物代价链、促销投进结果上的薄弱关键，举行针对性的围堵。5个月后，跟着奥运的终结，2008年的竞争了收官，企业市场份额晋升到85百分，利润增加15百分，目标竞品市场份额由10百分下降到7百分。

晋升型市场：经由调研及数据申明，发明外埠啤酒消耗格式很特别：啤酒销量的50百分在夜场（卡拉OK、歌厅），餐饮占26百分，烧烤店占11百分，非现饮占20百分。而夜场里前10家的年夜店占有团体夜场销量的60百分，这外面百威占有80百分的份额，百威也因此成为外埠啤酒销量第一品牌，另一品牌因占有了烧烤里的前20家高产出店，获得了20百分的份额。

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