王老板是山东某县的农资经销商，从夫妻店的个体经营开始，经营复合肥已有5年，现在做着三家复合肥全国性知名品牌、2家知名度不高的区域性品牌的本县总经销，手下有4个业务员，2辆业务车，多辆三轮送货车，1000多平米的仓库，年营业额累计在1千多万左右，利润达七位数，公司也算是初具规模了！在外人看来，王老板现在是财大气粗也该知足了，岂不知王老板现在是苦恼连连：王老板是事业心颇强的人，一心想让公司正规有更好的发展，但由于自己管理能力的局限性，想发展确又是有心无力，现在面临许多急需承待解决的问题：

一是业务员“不听话”，懒的下市场，甚至不来公司时招呼也不打，可逼着下了市场，终端却反映一个月也见不上业务员的面。

二是部分终端反映窜货问题，威胁如果不再治理，将不再从王老板处进货。

三是原来伴随自己一直成长起来的铁杆终端商开始红杏出墙主营其他的产品，随做了大量的思想工作，可他们仍然是表面一套背后一套。

四是整体销量虽然高，但原来主营的品牌销量大幅下滑，与主营品牌厂家的矛盾似乎越来越大，厂家的支持力度大不如从前，很少有针对农户的传播推广活动。

王老板的苦恼是现在复合肥行业许多经销商普遍面临的问题，随着竞争的加剧和厂家发展对经销商提出更高要求，复合肥经销商进行管理提升转型势在必行。具备多年农资企业成功咨询经验的北京迪智成公司的观点认为，粗放式经营的经销商会越来越难得到优秀厂家合作的青睐，这样的经销商必须向管理型经销商过渡，从人员管理规范和市场精耕细作上进行转变，具体要实现以下几个方面的改变：

一、品牌精简聚焦，实现有效组合

复合肥经销商大多是借助单品牌起家，但在发展的过程中，往往经不起其他厂家在赊销、利润、政策等方面的诱惑，盲目的引进经营其他品牌，有的经销商经营品牌近十个，甚至出现不同品牌的同质同价产品重叠，岂不知这是自设陷阱：第一，如果经营的品牌都拥挤在自己的现有终端网点里销售，肯定会发生内部竞争，新引进的品牌会挤占原来经营品牌的销量，因为终端店的资金和资源是有限的，这个品牌进的货多了，另一个品牌自然要进的少些，而如果主营品牌的销量下滑，厂家自然有意见，厂商矛盾不可避免；第二，经销商如果选择引进的新品牌不当，产品品质得不到保证，赚不到钱不说，还有可能砸了自己多年在终端网络中建立起来的信誉品牌，那可是赔了夫人又折兵了，这种事情在笔者走访的复合肥经销商中可是大量存在的。

区域复合肥经销商经营多个品牌是屡见不鲜的事情，多品牌经营未尝不可，但要进行合理的品牌规划，实现主次之分和品牌区隔组合，首先要明确主营品牌，主营品牌目标只有一个，把自己的人力和物力资源聚焦在主营品牌推广上，取得该品牌厂家的信任和支持，毕竟背靠大树好乘凉，经销商还要借其发展自己；其次，引进品牌要与主营品牌的产品和价格定位有所区隔，比如，如果主推品牌是高质高价的产品，那么可以引入质量有保证价格较低的品牌；如果主推品牌的产品是适用大田作物的复合肥，那么可以引入针对本地经济作物的专用复合肥；如果主推品牌只是常规的复合肥产品，那么可以引入新技术的控释肥品牌等，新引进的品牌一定要与现有经营的品牌互补，不能有所冲突。第三，在引进差异化的品牌时，一定要与主营的品牌厂家有所沟通，因为没有一个厂家会喜欢“花心”的经销商，如果主营品牌是实力强的知名品牌，在引入新品牌上更要谨慎！

即使品牌有所区隔，多品牌经营也不是越多越好，毕竟经销商的资金、人力资源有限，引进一个品牌肯定要多投入一份资源，必然会造成在主营品牌资源投入上的减少，如果这样，赖以成长的主营品牌厂家又不高兴了。

二、调薪酬订制度，调动业务员积极性

经销商如何调动业务员的积极性，让其主动下市场积极做市场呢？这是经销商颇为头疼的问题。大多经销商业务员都与老板有沾亲带故的关系，管理严了、批评重了或辞了又感觉面子上过不去。其实业务员的目的很单纯，就是为了赚钱，积极性不高的原因，与经销商.com给予的薪酬有很大关系。笔者在为一家知名复合肥企业做咨询进行市场走访时，曾遇到一家经销商实行的是固定工资制，业务员干多干少都得一样的钱；还遇到一家经销商实行的是费用补助加提成制度，让业务员感觉没保障，这样的薪酬方式，业务员的积极性从何而来呢。

要调动业务员的积极性，需要从薪酬激励和制度约束两方面同步着手。薪酬方式比如可考虑实行基本工资加提成加费用补助的方式，基本工资按月发放，提成可分为目标提成和增量提成，在销量目标范围内，提成是固定的数额，但超过销量目标提成比例逐步增加，每天的费用补助包括餐费、通讯费都折合在内考虑一金额就可以。许多经销商由于自身能力的局限性，想不出好的办法来，那可以借鉴经营品牌厂家业务员的薪酬考核方式，或者让厂家业务员帮助自己建立适用的薪酬方式。

许多经销商针对业务员的管理基本没有制度，业务员每天去哪里、做什么，经销商甚至不知道。没有规矩不成方圆，经销商要规范经营，必须考虑制订合适的规章制度，在制订规章制度的时候，要注意以下两点：第一，制度的制订和实施要循序渐进，开始的时候不能过多约束，比如，要求每天早晨都要到公司报道，每天去哪里要进行登记当简单的制度开始着手，海尔的管理制度还是从禁止随地大小便开始的呢。第二，制度的制订要和薪酬挂钩，比如，如果每天不登记去哪里，将没有出发补助，每天早晨不来必须打个电话，否则，要扣发当天的工资等。

三、加强终端建设，笼络核心终端

终端网络是经销商的核心优势资源，也是厂家青睐经销商的关键因素。建立完善的复合肥终端网络，要考虑以下综合因素：首先要制订有诱惑力的终端政策，包括合理的利润空间、阶段性的销量目标返利、年度销量奖励等，来提高终端的主推积极性；其次要进行合理的终端布局开发，根据村庄的密度和终端商销售辐射区域来进行终端网点布局，一般每个复合肥的终端商最多辐射6-8个村庄为宜，因为复合肥的消费非常集中，在旺季时也就是十多天的时间，辐射的村子多，主动下村销售的终端商也忙不过来，更不必说那些坐商了！同时，终端布局密度过大，容易出现窜货，密度过小，可能有的村就辐射不到，所以，经销商要对市场调查之后再进行终端开发；第三，要对终端商进行分类，明确哪些是核心终端，哪些是非核心终端，针对核心终端要投入重点资源支持，经销商也要安排业务员重点拜访，经销商自己也要对核心终端定期拜访沟通，了解终端商的经营困难和问题，协助其解决，维护好与核心终端的客情，笼络住核心终端。

四、划区域，定政策，维护市场秩序

窜货问题是复合肥厂家也是经销商颇为烦恼的市场顽疾，经销商不要依赖厂家的市场管理，要积极主动的进行市场秩序维护，毕竟经销商要在终端网络中建立自己的品牌。解决复合肥区域市场的窜货问题，经销商要从终端合作协议、区域界定、返利控制、奖惩制度来约束。

复合肥经销商和终端商之间，大多没有合作协议，经销商对市场秩序的维护，可以先从协议开始，合作协议的内容要包含销量目标、经销的不同含量的产品、销售区域（具体到哪几个村）、返利奖励政策、窜货奖惩制度等，通过协议，要清楚终端商的复合肥销售区域，同时要注明如果终端商出现窜货行为，将取消一切返利和奖励政策。每个终端商都担心其他终端商向自己的区域窜货，有了协议，能让终端商看到经销商保护自己利润和市场的决心，同时也能体现经销商的规范经营，在终端商中树立自己良好的公司形象。

如果经销商经销品牌出现市场秩序混乱，会造成终端商经营的积极性降低，何况现在的终端商是多品牌经营，严重的窜货，将把终端商推到主推竞争对手的一面，最终将终止合作，所以，经销商要督促业务员加强市场的走访，对于有窜货行为的经销商，就要提出警告，按照合作协议的规定取消一切奖励，对于窜货频繁的，就要终止其经销权。

五、厂商共投，合作进行传播推广

在经销商所在区域市场的传播推广中，经销商不能过于依赖厂家的资源，毕竟厂家要考虑全局市场的资源分配，而落到某个区域市场，必然有一定的局限性。经销商要与厂家沟通，自己积极主动的拿出部分利润进行协同做市场提升销量，让厂家看到自己合作的决心和信心，企业对于这样的经销商往往也会情有独钟，能投入更多的资源。厂家、经销商、终端商合作共投的传播推广活动主要有墙体广告、农技讲座、示范户示范村建设、测土配方等。

六、老板加强“充电”，提升管理能力

视野决定思路，思路决定出路，经销商要实现规范化管理和发展，必须要提升经销商自身的系统管理能力，拓宽自己的经营思路，要不断的学习。学习的捷径有两种，第一是向同行学习，比如参加厂家的经销商大会的时候，多向其他的同行交流一下经营经验；第二是充分利用好厂家举办的经销商培训会，现在许多复合肥企业都定期举办一些经销商培训，有的还聘请营销专家来讲课，经销商要好好把握这样的学习机会；第三是针对管理问题多于厂家的销售人员沟通请教，相信有经验的销售人员也会助一臂之力！