系列专题：
饮料营销
一．前言：大家新年好，这是09年第一篇文章，自然空话多点。（一）人生若只如初见08年几乎每次在饮料营销系列文章的前言中，都是分享一些饮料专业的信息或知识，今年09年了，呵呵，应该有些变化和新意才对。人生若只如初见，何事秋风悲画扇？很多事情是不能重来的，固然当事人很希看。比如： 、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、过往的08年，无论对于国家还是个人，都是历史上很值得纪念的一个年头，有太多的事情在这逝往的一年发生。固然对于黄仁宇前辈所说的大历史而言，一个年头并不能改变什么，但是假如每一个这样的年头的努力累积起来，国家和个人的进步与成长，是指日可待的。（二）人性的弱点09年元旦假日有两个夜晚是在澳门的威尼斯人赌场度过的，有熟人在里面玩，自然要往混个免费的吃住。仔细观察了赌场内的各种博彩工具，发现很多赌的方式，比如百家乐，对于我这样的笨蛋初学者不适合，只有轮盘最简单。又经过了一番仔细研究，发现有一个稳赢轮盘庄家的办法，但是你投10000的码，按照稳赢的方法，只能赢500-1000元，连房费和饭钱都不够。想投10万？没门，赌场轮盘的上限赌注是1万。呵呵，赌场早就算过了。当然，某些职业赌客在严密的组织下，克服人性的弱点，还是可以小赢一把的。我自己以为稳赢轮盘的庄家了，就拿了1000元往怡情。前几把按照既定方针都赢了，就开始自得了，于是加大赌注，凭感觉来，输的非常快。后来，又老老实实的做好每一轮的记录----52次（我之前以为轮盘是50个小格，多出来的两个小格体现了赌场的精明，25/52，每分钱都要赚，真恨！），找出更多的规律，才慢慢50、50的赢回来，真的很刺激，很累。最后，有个朋友来陪我玩，他运气很好，5把手中的码就翻了三倍。但最后到吃晚饭时间收手，大致打平。必须承认，我没有坚持自己的计划，输给了急功近利、贪心、自大、、、、、、等等人性的弱点。下次，有机会，还是要往跟轮盘再赌一把，不是为了赌博的乐趣，不是为了刺激，是为了跟自己的人性弱点抗争。只是，你、我、他，单独的一个人，真的能赢过自身人性的弱点吗？坐电梯的时候，经常可以闻声有人说自己或某人又输了多少多好钱，这些人总是会说假如、、、、、、假如、、、、、、——看来，赌场内，每一分钟都是在上演人如何与自身人性的弱点做斗争的好戏。二．案例1. 可口可乐积极拉拢众经销商可口可乐之前实行“买断制”——经销商与厂家签订合同，每年保证完成一定的量，到年终时厂家给予返点。在这种政策下，经销商为了“冲量”一般都会出现“逆差”，即以低于厂家进价的价格卖给下家，一旦冲量没冲上往，返点拿不得手，辛劳一年还得赔上一笔，不少经销商都吃过这样的亏。于是可口可乐就开始着手改革对经销商的政策，在局部地区试行“合作伙伴制”。可口可乐曾经最大的渠道动作是推行“分销伙伴合作制”，但“伙伴”只能做可口可乐一家的业务（不能销百事和非常，其他的饮料还是可以的）。可口可乐说，给“伙伴”有竞争力的出厂价格，希看借此留住并拉拢众经销商。可口可乐经常推出了“12送3”的策略，经销商每进货12瓶可乐就可以享受到3瓶的赠予。此外可口可乐还采取抽奖活动。例：“箱箱中奖 日日送金”经销商SP活动。箱箱中奖 日日送金活动时间：即日起至7月30号促销产品：PET1.25L可口可乐、芬达、醒目整装产品活动方式：在促销期内，凡购进促销产品，内贴有刮卡一张，有机会中2元、4元或20元奖金，下次进货时凭中奖挂卡购买1.25L产品，即可获取相应的价格回扣。（注：每进一箱1.25L产品能兑换使用一张刮卡）促销产品：100%中奖促销客户：可口可乐有限公司销售区域内指定客户刮卡有效兑奖日期：从即日起至7月30日（过期无效）热线电话：本活动的终极解释权回可口可乐有限公司2. 百事可乐与经销商的双赢百事可乐在销售上也和其他消费品一样曾发生过经销商大量串货、低价抛售的现象。百事可乐公司通过对各类经销商特性的分析和研究，制定出一套较为完善的双赢销售政策来巩固百事可乐在销售通路中的品牌上风。事实上，厂家和经销商之间必须建立一种兄弟般业务伙伴关系,才有可能团结起来，共同做好市场、做好销售，从而达到双赢的目的。而建立业务伙伴关系的核心是保证经销商能“稳中有赚”，厂家的销量、市场占有率、货款回笼也才能得到保证。百事可乐公司与其经销商签定的合同上对返利奖励政策的规定包括年扣、季度奖励、年度奖励、专卖奖励和下年度支持奖励五个部分,这五个部分的奖励除年扣在合同上明确规定为1%外,其余四项均不明白表述,事后才告之经销商,这样厂家在销售活动之初就让经销商感到“稳”(年扣1%),销售过程中还肯定会“赚”(季度奖励、年度奖励、专卖奖励、下年度支持奖励)。针对销售活动的复杂和多变性，百事可乐公司为达到真正意义上的“双赢”。在合同文本上清楚地规定奖励办法与项目考评。奖励办法1、季度奖励：是对经销商前三个月销售情况的肯定，也是对经销商后三个月销售活动的支持，这样就促使厂家和经销商在每个季度合作完之后，对前三个月合作的情况进行反省和总结，相互沟通、共同研究时常情况。百事可乐公司规定季度奖励在每一季度结束后的两个月内按一定比例进货以产品形式给予配送。2、年扣/年度奖励：是对经销商当年完成销售情况的肯定和奖励。年扣和年度奖励在次年的一季度内按一定比例进货以产品形式给予配送。3、专卖奖励：是经销商在合同期内，专销百事可乐公司的产品，在合同结束后，厂家方根据经销商销售量及厂家合作的情况给予奖励。4、下半年支持奖励：是对当年完成销量目标，且次年继续和百事可乐公司合作并签订次年销售合同的经销商的肯定和奖励，同时也是对次年开展合作销售活动的支持。此奖励在经销商完成次年第一季度销量的条件下，在第二季度第一个月以产品形式给予。项目的考评1、经销商实际销售量；2、经销商销售区域的市场占有率情况；3、经销商是否维护百事产品销售市场及销售价格的稳定；4、经销商是否在碳酸饮料中专卖百事可乐系列产品；5、经销商是否执行厂家销售的政策及策略。3. 非常可乐与经销商感情最深——“联销体”模式 非常可乐采取了“农村包围城市”的渠道网络建设策略，通过渠道的差异化上风，使中国广大农村的零售货架上随处可见非常可乐，当然，这个要回功与当年的“联销体”渠道模式的打造。1996年始，娃哈哈第一次进行销售渠道改造时，即从国营批发渠道转到独具娃哈哈特色的联合销售体渠道模式上来。娃哈哈在全国31个省市选择了1000多家具有先进理念、较强经济实力、有较高忠诚度、能控制一方的经销商，组成了能够覆盖几乎中国的每一个乡镇的厂商联合销售渠道。娃哈哈制定了保证金制度，每年经销商根据各自经销额的大小先打一笔预支款给公司，然后每次提货前，结清上一次的货款。年终付给其高于银行存款利率的利息，并根据公司的效益给经销商一定比例的奖励，实现了厂商双方利益高度同一，使经销商全心全意地销售娃哈哈产品。联销体的成功构建不仅有效杜尽了坏帐、呆帐的产生，使资产结构更加公道、活动性更强，而且大大激发了经销商的积极性，变一家企业在市场上单打独斗，为上千家企业协力与对手竞争。不过，最近几年，娃哈哈引以为傲的“联销体”模式，正在由于现代渠道对传统渠道的替换，及两乐向三、四级市场的进攻等等原因，而面临很大的挑战，两乐也正在自己的薄弱市场拉近与娃哈哈的间隔。但是，让人欣慰的是，在08的达娃大战中，几乎大部分经销商都一边倒的支持宗庆后。群众的眼睛是雪亮的，资本是残酷的，老宗才是讲义气和感情的。三、案例分析经销商促销操纵过程简单、短期促销效果好，夸大的重点是价格，而非品牌利益。经销商促销本钱高，但比起广告用度来，它的财务风险要小些。利用经销商为厂家销售，是制造商借中环之力、中环之网快速展货、快速销售的极好推式促销策略。但是这种策略首先必须得到中间商的积极响应与配合，方能取得成功。实际上很多制造商对中间商都不敢怠慢，他们在中环上的花费要比愿意花费的更多。固然他们更希看把钱花到消费者身上。但越来越强大的通路控制能力使中间商有本钱要求更多的奖励和资助。现在有些企业的整个促销预算中，中环占58%，而消费者只占42%。可口可乐的促销方式固然短期内都能刺激经销商反复、大量购买，但也轻易出现经销商大量购进存货，待促销期一过，迅速减少进货，按原价销售，这样会制造商的促销不仅大打折扣，而且产量激增、激减，生产严重不平衡；也会影响消费者的购买心态不稳，购买行为波动较大。相比之下，百事可乐的经销商促销更显全面性和连续性。一方面只要经销商诚心实意和厂家合作，在销售活动中肯定是有钱赚（1%折扣）。对专卖店有专卖奖以鼓励专一合作者；对经销商有阶段奖，避免短期行为使促销。另一方面，为了让更多的经销商对百事可乐及其产品有足够的忠诚，百事可乐公司在合同文本上还规定每季度对经销商进行一些项目的考评，并以考评结果实施奖罚。这种既奖又评，奖评结合的方法，是经销商与厂家建立稳固的合作关系，并携手把市场作强作大，终极实现双赢。娃哈哈的渠道网络的不断膨胀带来的治理压力是惊人的。2000多家一级经销商，12000多家二级经销商，娃哈哈的渠道战车不断前进，但包括笔者在内的很多人都在担心着联销体的明天：宗庆后不得不以自己超凡的能力维护着这辆战车。但是这位40多岁才开始创业，如今已经60多岁的老人也开始叹息“年龄不饶人了”。汇源朱新礼的烦恼也许不久就会在老宗身上重现。时间是英雄们的最大的敌人。没有一个可才持续发展的运营系统，当一代英雄迟暮的时候，娃哈哈饮料帝国命运如何？ 时间也是最好的证人。四、案例思考题1、可口可乐与百事可乐的经销商促销分别用了哪些促销工具？2、如何能避免渠道促销的短期行为？3、09年和未来娃哈哈的渠道改该如何改进和发展？五、案例链接 案例链接（一） ：1、百事可乐针对经销商的其它促销办法：在以前1999年的碳酸饮料销售大战中，百事可乐的批发价在各竞争品牌中处于最低行列，具有很强的竞争力。除直接价格低廉之外，百事可乐还对经销商提供了诸如一个月的赊销支持、免费旅游、季度抽奖、VCD奖励等活动。2、百事可乐对销售职员的促销：百事可乐将第一线的销售职员分为WAT（批发协作员）和DSD（直销员）。其中DSD为主要气力，从事市场的直销工作。WAT和DSD的工作职责主要包括：销售、客户服务、产品生动化、销售治理等。对销售职员，百事可乐采取奖励直接与销售业绩挂钩的形式，在规定的基数条件下，逾额完成部分奖励现金，并提供一定的福利奖励。案例链接（二） ：经销商促销是一种合作性很强的营销活动。制造商以临时减价的方式来刺激零售商和批发商的购买行为，以增加存货订单；经销商又将这种减价优惠部分或全部转让给前来购物的消费者。经销商促销的工具主要有：合作广告、经销商销售竞赛、贸易折扣、现场演示、业务会议和贸易展览、企业刊物发行、经销补贴等。推式SP与拉式SP是制造商运用的两种不同的促销策略。推式SP是制造商针对中间商与倾销职员的促销活动。拉式SP是制造商为刺激产品有效需求的拉升而.com针对终极消费者从事的促销活动。经销商促销操纵过程简单、短期促销效果好，夸大的重点是价格，而非品牌利益。经销商促销本钱高，但比起广告用度来，它的财务风险要小些。有些厂商以为，跟经销商打交道比较有利，由于他们可以替你销售产品，而且还能让你的产品在店中展售。拉式SP是直接刺激消费者的需求，并将大笔预算花在广告上。他们的哲学是：忘掉经销商。既然一定要让消费者买你的产品，那你最好一开始就把所有火力集中在消费者身上，利用你的时间和金钱来培养消费者。固然广告有一定的风险，但让消费者觉得在选择某种产品是参与了其中的决策过程，会增加他们对这项产品的忠诚度。