2006年是国内地板行业的多事之秋，年初受石油等原材料价格上升的影响，国内地板业的成本普遍上涨，一些地板厂商不得不调高了零售价造成销量下降。接下来发生的“欧典事件”则给整个中国地板行业泼了一盆脏水，它打垮的也许不仅仅是欧典一个品牌，还令整个地板行业陷入空前的信任危机之中，这一点和本世纪初的保健品行业信任危机何其相似！

总的来讲2006是地板行业的流年，行业内许多大品牌的增长率大幅下降，依靠央视大投广告也受到入不敷出的困饶。但菲林格尔却在稳健地持续增长，其中奥妙何在？作为一个第三方策划机构，在服务了半年的菲林格尔X省市场后，我们用文字记载下了菲林格尔X省市场操作的点滴，以期管中窥豹。

走出来的市场，看出来的机会

通过走访40多个县市我们发现，X省菲林格尔市场正在从市场拓展期向市场成熟期转变，市场开发刚刚告一段落，竞争异常激烈，价格、促销等常规手段的市场效果逐渐弱化，增长瓶颈已经显现。市场进入依靠品牌、管理、精细营销带动销量的阶段。

菲林格尔目前在X省的优势是：

1、品牌基础扎实：经多年运作，品牌知名度已比较高，已成为X省市场领导品牌之一；X省省地级市及经济水平发展较好的县级市基本已覆盖营销网络并在市场站稳脚跟；根据接触的经销商与消费者的反映，菲林格尔品牌美誉度在X省市场高，是一个值得信赖和推崇的品牌。

2、代理商管理能力强：实施一级经销商管理体系，市场管理扁平，直接管.com理终端；代理商经销商合作关系维系的比较好；代理商已建立起稍局体系的经销商管理思路和模式，能够对整个市场进行控制和把握，保证了整个市场的稳定发展。

3、营销体系较完善：营销部门职权基本健全，有渠道管理、有新市场招商、有设计策划、有物流财务，是一个相对完善的体系；营销队伍实力强，整个营销队伍都是拥有多年市场运作经验的人员，而且执行力很强。

4、协销模式较成熟：代理商有了比较成熟的经销商协销运作模式，主要集中在促销方面；代理商拥有开展协销的硬件设施及人员配备，有可以随时调动的导购员队伍和业务队伍；全程协助促销。同时开展统一装修支持、统一传播支持，带动经销商之间的交流，实施了许多协销的有成效的方式。

5、发展空间巨大：尚有众多三级市场没有开发；二级市场的品牌升级空间大，许多重要市场还拥有大发展潜力；目前的成绩主要依靠粗放性营销和协销模式去得，从管理、服务等各方面来提升市场的空间巨大。

这使我们看到了机会，但在走访的过程中，我们也发现了菲林格尔目前在X省的问题，着些问题正在成为菲林格尔进一步发展的障碍：

1、市场开发：X省目前还有比较多的空白市场，虽然这些市场是经济水平不高的三级市场，但由于目前的社会分级和贫富差距的影响，这些地方仍然有大量的高收入人群和高消费力人群。

2、市场增长：市场正由拓展期向成熟期转变，依靠自然增长的比例越来越低，而老市场的促销推力也在逐渐减弱，市场增长从何处去挖掘？

3、促销推广：竞争对手的强势广告传播给经销商造成了巨大的压力，二级市场的频繁促销带来消费疲惫使促销的效果越来越不灵了，而依赖促销的二级市场经销商如何转变经营观念？

4、品牌升级：在以销量为指标的粗放经营模式下和部分经销商经营时间很长的现实，市场许多经销商的店面形象、档次、价格的维护等影响品牌的要素面临新一次升级，这在观念上、投入上、管理上都面临一次需要付出巨大努力的突破。

5、深度协销：随着整个市场向精细化管理方向转变时，协销也以人员直接帮扶为基础向管理为基础转变，如何去指导帮助、推动经销商实施店面精细管理、市场深度分析、服务的深度完善、人员的深度培训提升等方面是一长期的却不得不做的过程。

6、经销商管理：以销量为单一指标的管理模式不利于整个市场和品牌的长期发展，如何根据经销商的实际情况进行目标确定、激励考核，以进一步的开展经销商管理的科学化和系统化，是需要进一步加强的现实问题，以提高经销商积极性同时刺激经销商进行符合发展思路的必要投入。

解决方向问题，打出实战组合

通过从市场增长、精细化管理、深度协销、品牌拉动四个方面的考虑，融合市场的现实和公司的年度政策，我们与X省代理商一道紧锣密鼓的开始了品牌与销量的升级过程。

首先需要解决的上方向问题。面对市场的发展状态和竞争格局，以“重心下移，精耕市场”为主线，在专卖店这个销售终端实施对外对内两手战略。在操作方式上，实施市场分级，打造重点市场，以点带线，以线连面。

我们根据木地板市场X省各个地区的市场容量（以房产开发量为指标）、市场占有、市场影响力为标准将X省市场划分为三个等级，对不同市场推出不同的发展策略。

基地市场是主要的销售量和销售利润的来源区，也是菲林格尔目前的强势区域，因此采取的策略是：

Ø 巩固已有的市场份额和领导者地位，增加竞争对手的进入壁垒,增加产品和品牌的差异化程度；

Ø 发展方式以内涵式发展为主；

Ø 核心任务：以价值增长为主，销量增长为辅。价值增长的主要手段是通过精细营销，强化管理，提升服务。
Ø 市场运作：代理商指导，经销商自我运作。

战略市场是公司的重点资源投入区域和量的增长区域，这里市场增长潜力最大，但菲林格尔目前的市场占有偏低，因此采取的策略是：

Ø 增加市场份额，成为市场的领先者,向准基地市场发展；

Ø 发展方式以扩量为主，以精细营销为辅;

Ø 核心任务：以销量增长为主，价值增长为辅，强化终端销售力；

Ø 市场运作：开发和优化经销商，建样板。

培养市场是为公司未来的战略投入区域和量的增长区域，这里容量有限，竞争不激烈，市场覆盖还不高，对这一区域采取的主要策略是：

Ø 抢占中高端群体，培育消费领导者和意见领袖群体；

Ø 核心任务：建立网络，培育品牌认知和影响力，强化传播与推广；

Ø 市场运作：应以开发经销商为主

很显然，战略市场是我们需要突破的市场，为此我们针对战略市场的突破推出了品质致胜、服务致胜、口碑致胜三大策略；编撰了一系列培训指导手册、标准模块、制度规范、教育培训系统、激励考核方案、现场指导守则等标准化文件；与此同时在渠道上实施了形象店升级工程、经销商档案管理工程、店面管理工程、渠道考核工程、激励淘汰工程、导购员培训工程、深度协销工程等七大工程。

所有的战略、策略都需要落到实处，所有的方式方法都需要给代理商、经销商带来实实在在的成绩，必须通过具体的实例和量的数字才能最终说明策略的效果，也才具有策划的说服力。为此，我们决定运用这一系列手段、策略和方法打造两个样板市场。

为充分保证执行的到位与效果，在样板市场的操作上，我们采取了直接的负责操作的方式，以充分验证这些策略在每个操作环节方面的细节问题。通过与样板市场的经销商沟通，我们达成如下协议：经销商根据我们的要求对店面重新整改装修，提升形象，然后该市场交有我们经营一个月，达到理想的效果后再交有经销商经营。就这样，我们成了店面的主人，经销商靠边站，直接跟随着我们操作市场。就这样，我们带着经销商开展小区推广、做小区服务、洽谈团购、举办促销活动；带着经销商的导购员洽谈客户，促成交易；与经销商一道服务客户、拜访客户；让经销商的整个终端价值得到提升，性价比增强。

经过我们的操作，短短的一个月加上开业活动的举办，一举便拿下了其几个月的销量，甚至达到其上年度年销量的一半。当我们完成任务把这个摊子交给经销商时，我们不需要对经销商进行任何启发和教育，经销商已是无言开口，满面羞涩了。

在竞争对手铺天盖地的广告的狂轰乱炸下，菲林格尔在X省没有投入一分钱的大众广告，完全依靠终端的强势操作和拦截，依靠围绕消费者的营销和管理，在地板业的火热竞争中杀出一条血路，销量继续攀升，正在以稳健的策略、厚积薄发的实力向X省头号品牌迈进。