假如将来你要规划自己成为一个优秀的营销总监，那么你今天就要做好具有市场与销售双重经历的铺垫”。

　　我先后呆过集团品牌管理部、市场部、现在下到了重庆区域一线，这可以说对于我是职业生涯中的挑战与考验，因为很多销售人员都不会相信“虚”人能做“实”事，都会带着一种有形的眼光看待我们这些所谓的镀金人员。但通过至今已接近四个月的实战操作重庆区域，我很自信地说：“因为有了三年呆过总部“参谋部”的良好经历，我少了很多人在销售过程中的茫然，所以我认为丰富的知识结构、谋划全局的思维方式，给予了我在做一线区域销售奠定了坚实的基础”。

　　案例：重庆燃气具市场

　　能源优势：一个连出租车都用上天然气的地方，想想其燃气用具有多好的市场潜力；

　　商态优势：来过重庆解放碑看到其商态氛围，就能明白重庆商态氛围的特殊性，当全国商业、百货公司都已破产与倒闭，而重百、重商却是一枝独秀；

　　市场优势：当华X在这里号称销售1个多亿、美X6-7千万，连年X、山X这些区域品牌都是 3-4千万，再加上重庆新华路上近百家的杂牌，其市场之大是可想而预知的！

　　我　　司：作为燃气具第一品牌，在重庆市场一直表现平平，甚至与全国大好形势极不相称，为什么呢？

　　分析：没有调查就没有发言权？

　　整个重庆区域分布是一个人字型，从南川---武隆---黔江直至秀山等地区是一撇，再从长寿---垫江---万州直至城口等地区是一捺，而围绕重庆市区的涪陵、永川等地区就是人字型的交合点。

　　所以我结合重庆区域分布地形用了最快并且在最有效的时间里，先后拜访了重庆区域各县区的所有经销商，并分析出了以下问题？

　　公司自身：公司在重庆区域因为发展战略的原因，遗留了一些历史包袱。再加上区域销售人员调整过于频繁，而每个人都有不同的操作思路，所以造成了代理商、经销商、市场等等产生连锁性负面反应；

　　其次，每一个销售人员的到来，由于面临任务的压力，都会采取短、频、快的操作手段，很难静下心、细下心来操作市场，而这样的后果直接造成代理商、经销商频繁的更换，使之没有安全感，所以很难累积成果；

　　销售人员：区域销售人员的不稳定。因为区域销售人员都感觉命运捏在别人手上，说不定自己今天辛勤劳动，结果实时却成为了别人的收获。所以很区域销售人员很难沉下心来工作，造成很多工作不务实，特别很多执行也难以到位，从而造成了销售、终端等等工作都虚于表面！

　　代理商：经边多年的政变，按道理残留下来的代理商是优秀的代理商，但往往不是如此，因为过于频繁的更换，所以给予代理商没有安全感，也促成在业内造成一定的影响，所以代理商是越换越难找，越换越不优秀；

　　受这种影响，代理商只能是唯利是图，拼命赚取单台销售利益，没有从长远考虑公司的发展利益，特别是在重庆外围市场，造成终端价格体系的混乱，价格普遍偏高对市场没竞争力，甚至许多经销商跑到临近的湖南、四川进货，虽然公司有一套禁止窜货的规章制度，但因为源头未堵，价格的差异性太大才促使很多经销商敢于冒险违规；

　　经销商：走访了下面的经销商发觉他们都曾在自然销售，很难有突破性的投入。为什么？因为区域销售人员的变动，都会带来政策性变动等一系列的连锁性负面反应，造成很多经销商不敢投入。经销商的话不无道理，我记得拜访云阳县的一个经销商时，其言，今天一个候经理、明天一个马经理、后天一个牛经理，你们就像走马灯似的，讲句实话，我们都没有深接触，还谈什么投入与合作。

　　况且，每一次新的销售人员的到来，很难会对前一任的工作遗留问题进行处理，所以越积越多，造成经销商越做越没有信心！

　　消费者：公司在重庆区域因为发展战略的原因，遗留了一些的历史包袱，所以直接造成了消费者对品牌认知的误解，再加上我司品牌在不断呈老化阶段，所以很难根植于新的消费者心中。

　　其次，多年来销售工作没有务于细，在终端没有优势，而在重庆区域是一大致命弱点。记得我刚来时，我先后走过解放碑重百、重商等服饰系统，一些广东的杂牌加上一个好的装修门面，就能战胜很多全国性的服饰品牌；再看到华X、年X等区域燃气品牌精品店，相信都能明白，重庆消费者只认眼见为实的精品意识。

　　对策：先谋而后动，制定“分而治之”策略。

　　古人云：“先谋而后动”，是的，作为区域经理一定要有谋划全局的思想观念，并且有时还要上升到更高一阶层想问题。如那些公司因素，是作为一名区域经理人为不能抗拒的，所以此时就不能怨声载道；而有些是作为区域经理可以解决的，那么就要全心全力地解决！

　　所以针对前面所述的一问题，我及时作出分析并理顺了思路，对重庆区域采取了“分而治之”的策略：

　　针对代理商经常完不成任务，并没有用一棍子打死的方法，而是针对代理商进行实际分析：此代理商因为是从我司一个地区经销商上升到省级代理商，所以在资金与操作思路都有局限性，与我司品牌虽然显得极不对称，但从了解的实际情况中可以看出，前任区域经理也是在鉴于我司在此区域的历史原因，好的代理商找不到的基础上，才将其拔苗助长，况且这对于代理商也是勉为其难。而作为新的区域经理现今要不要拿掉其代理资格？但考虑之后，感觉到，新的代理商能找到但可能也不是最好策略，况且在这种低迷时期，也会对我司在业内再一次造成不好影响！其次，从人性的角度我还是要为公司感谢这位代理商，况且其也并不是一无是处，比如代理商以前是公务员出身，善于处理公共关系，所以在重庆主城区专业卖场还是做得还可以！

　　针对代理商特点，根据其实力，及时做到扬其长避其短并拿出相关措施：一是对代理商的操作范围进行调整；二是及时将特殊渠道天然气公司从代理区域进行剖开；三是重庆外围由分公司进行前期辅助性操作。

　　一、对代理商的操作范围进行调整。

　　在结合代理商接近一年的销售过程，认为其在重庆主城区做专业卖场有优势，再加上代理商善于与卖场处理公共关系，所以让其集中优势资源专做主城区，同时，我们也在各卖场中起动了“保垒战术”，集中资源做有优势的卖场，以此树立好我司良好的品牌形象！

　　对代理商的操作范围进行调整，并不是弱化其代理权限，而是根据其特点与实力做到专业有分工。同时做到任务重新分解，制定好相应的目标，不能让其总是看不到头看不到希望？因为目标总是要跳一跳够得着，这样才能重新激起代理商的信心！

　　针对代理商在策划、终端等市场行为比较薄弱，而这又是任何城区市场的杀手锏，为此，我结合以前呆过“参谋部”的特点，制定“让终端动起来”的常期市场行为，目的是让我们的终端动起来，让我们的促销员动起来、让我们的市场动起来，最后达到让我们的销售动起来！

　　一是加强促销员培训：做到开会有培训，旺季有动员，从而在增强促销员意识的同时，也大大地提高了促销员的专业知识；二是加强终端布置：如启动终端布置大评比活动，每月评比一名红旗终端手，并给予100元奖励；三是加强导购员管理：启动销售之星、增长之星大评比活动，每月评“增长之星”和“销售之星”各一名，各奖励100元；四是做到促销活动不断：除了元旦、五一、十一等重大节日进行促销，还会主动寻找节日进行促销活动的开展，如教师节、中秋节、厂庆等等，以此显示出我司终端时刻都在呈现“动”起来的感觉！

　　二、天然气公司作为特殊渠道从代理区域进行剖开。

　　天然气在重庆有着得天独厚的优势，基本覆盖了整个重庆区域，其潜力巨大。所以在制定好了此策略，我们积极主动地寻找拥有天然气渠道的代理商，所以在用了一个多月的时间就打通了天然气公司的脉胳，因为在此策略的牵引下，达成目标的速度总是倍之。

　　同时，我们做到主动与天然气公司领导沟通，时刻传达好公司的发展信息。而在拜访天然气公司领导时，也尽量与代理商沟通好，树立坦诚相待的心态，不能让其防备的心态造成工作的隔阂。而针对其业务这一块，因为做天然气公司的代理商主要是靠公共关系，所以针对此特点我们只能及时做好一些人性的援助，比如对其促销员与业务员的培训，相关专业知识的指导，帮助其拓展天然气公司其它区域出谋划策，让其明白我们时刻都在与其战斗在一起，是真心、诚心的合作伙伴！

　　三、重庆外围由分公司进行前期辅助性操作。

　　针对代理商操作近一年重庆外围遇到的一些实际问题，造成代理商与经销商在合作中产生的隔阂。为此，由分公司进行前期辅助性操作直至将其理顺，而代理商在此时间阶段只负责着物流配送；其次，在重新促使代理商、经销商签定经销任务合同，分公司也加上一个监督与协调义务的三方协议，让分公司在履行一个监督作用的同时，并真正做到桥梁的作用，以此保障渠道畅通及价格的合理性与透明度；

　　而针对经销商的提出各种问题，我们不能全部解决，但我们秉着想办法减到最少化的态度面对经销商。如我带领区域两位业务经理（包括代理商）用了整整一个月的时间，采用集体式的对经销商亮相性拜访，以此杜绝今天候经理、明天马经理等现象，并倾心听经销商对于我司品牌、产品、操作思路等一些实际操作的感与悟；并想尽办法对于前任区域销售人员（包括代理商）遗留问题的进行处理，以此取得经销商的重新认可，从而重新架起代理商、经销商与公司的桥梁，以此促使整个渠道的畅通！

　　我们在理顺操作思路后，做到勤跑勤沟通，多透露我司的发展意图，以此给予经销商信心！针对有潜力的地区或经销商进行扶一把，针对实在不行的经销商在万事具备的条件下进行调整，而这些都是小范围的调整，使多年来经销商对我司频繁政变反感之心降到最小化，因为经销商都是相通的？

　　针对新的经销商采取以情对人。如在酉阳县，这是一个很偏僻小县城，一年只做几万元左右，由于路远并且危险，厂家业务经理与代理商业务员基本上没去过，所以此经销商以前经常到临省进货。我记得拜访此经销商时，由于没火车，我整整坐了十五个小时的山路汽车，路途中两次山顶滑波，但当我赶到酉阳时，此经销商只说了两句话就签定了合同：“一是原以为下雨危险你们不会来，二是你是我见到第一位厂方人员，三是签定了一个20万的经销合同”。

　　感悟：以不动制动！

　　从总部到区域一线，我感觉到区域销售人员的调整对于区域的重要性，所以建议公司（包括有类似现象的其它公司）在调整销售人员中要从市场角度考虑，而不能单纯的从公司角度考虑，因为区域销售人员的调整一动牵动整个区域，并且会产生连锁反应；其次，那怕区域销售人员进行调整，建议新的区域销售人员要从公司的长远利益考虑，不要滋生短、频、快的思路（包括有类似思路的其他销售人员），不要为了完成短期任务轻易地调整代理商与经销商，因为一个代理商与经销商在做公司产品时，都会凝聚着很多对公司发展的利益，如消费者对其店址的熟悉程度、消费者对经销商诚信的认可程度、经销商相关知识以及操作思路的专业性等等。

　　洪仕斌　 现国内某著名家电企业西南营销中心总经理助理、新闻发言人兼重庆区域经理，国内多家报刊、杂志、网站特约撰稿人，在各大媒体发表文章达200多万字；先后从事过职业：《中国电子报》记者、广东万和集团新闻媒介主管、品牌策划经理。

　　生于八十年代，自认为是新生代，心中崇尚的是“年轻，没有什么不可以”。

　　小小年纪，但执笔快十载，尽管没有“文”鸣惊人，却记载着酸甜苦辣的成长阅历。

　　遵循的道理是：“社会是人生课堂，市场是天然良师，与时俱进是强大动力”。

　　从事过家电行业多个岗位，对家电行业的文案创意、品牌规划、公关传播、销售管理、战略规划以及行业观察等方面颇有见解。 Hsb1107@tom.com

　　欢迎与（全球品牌网）作者交流你的观点或看法，作者洪仕斌系国内某著名家电企业西南营销中心总经理助理、新闻发言人兼重庆区域经理，国内多家报刊、杂志特约撰稿人，在各大媒体发表文章达200多万字；先后从事过职业有：中央某报记者、某著名家电企业新闻媒介主管、品牌经理。 hsb1107@tom.com