2002年,崛起于华南深圳的金威啤酒销售量连续6年保持双位数增长，2006年出现利润拐点。2007年亏损2357万港元。2008年6月16日，金威啤酒发布盈利警告，预计2008年中期业绩亏损。原因主要包括销售下降、生产成本增加。此外，由于西安、成都啤酒厂于2007年上半年投入运营，佛山啤酒厂于2008年1月开始营运，相关支出也导致管理费用有所增加。受盈利警告拖累，金威啤酒股价一路走低，截至7月25日收盘，金威啤酒跌至1.09港元，已经跌穿公司去年底1.66港元的每股净资产值。　　

　　作为国产啤酒二线品牌的代表，金威从2002年起划出一条瞩目的上升抛物线，进入2006，高歌猛进的上升抛物线却掉头向下，2007年报亏，2008年企业因为未能扭转颓势换帅，从当年的颠覆者到如今的业绩自由落体，金威用了6年，其中折射的战略、管理、市场、营销因素引人深思。　　

　　一、战略定位：做区域寡头还是全面开花

　　2002年前后，金威啤酒开始崛起于特区深圳，然后挥师西进，攻打东莞、广州，并逐渐向广东全境渗透。2002—2005年，凭借领先一步的营销手法和地利之便金威啤酒在广东市场形成和珠江、青岛三足鼎立之势。

　　初步成功的金威啤酒下一步怎么走？是深耕区域成为华南市场领先者，还是顺因区域品牌全国化趋势进军全国市场，这是金威啤酒必须做出的选择。

　　2005年左右，金威开始其走出广东战略，布局西安、成都；落子天津；金威全国化征途看似高歌猛进。然而在业内人士看来，金威此举就像围棋中的取势，实利收获很少。据曾任职于金威广东某市场的李经理介绍，即使在广东本土，金威也只在深圳、东莞部分区域、粤东部分区域占有优势，在青岛、雪花、珠江等一线品牌的打压下，金威在广东诸多市场只能依靠价格优势在中低端市场抢争一杯羹。

　　“金威在很多地方都红火过一段时间，但是时间不长大都不了了之”，广东茂名经销商柯毅表示“和珠江、青岛等品牌不同，金威最初启动市场力度都比较大，做到后面支持越来越少、价格越来越低，经销商很难长久做得下去”。

　　“作为快消品，一款啤酒区域市场占有率达不到25%以上，就很容易受到竞品攻击。只有达到40%—50%左右份额，才算站稳根基。如果按照这个标准，金威在广东诸多区域市场都是根基不牢”。广东某白酒营销总监李炜林分析。

　　就是在根基不牢的情况下，金威却将有限的营销资源投向短期难以见效的省外扩张，也许是因为两大前提。

　　1、 借势扩张，先做大后做强，抓住机遇占据市场要地，以数量而不是质量取胜，通过资本市场解决企业资金紧张和短缺问题。

　　2、 金威有很强的远程管理和样板市场复制能力，能在外区快速实现盈利，外区工厂和市场不需要总部和根据地持续输血。

　　现在单纯判断金威当年的选择是对错很难。当年的蒙牛、分众传媒，都创造过快速全国化成功的案例。回头评判，金威陷于如今的困局，显然是有如下失误：

　　第一：对啤酒行业竞争的残酷、激烈性估计不足。中国的啤酒行业，早已进入青岛、雪花、燕京等几大品牌相互博弈的阶段，背后还时时出现AB、SAB、英博等外资巨头的身影；多年以来，珠江啤酒一直想走向全国，金星啤酒高呼要打造全国品牌；都未能功成名就，资本实力和品牌知名度都稍逊一筹的金威啤酒希望在短期内通过跑马圈地做大做强，难度可想而知。

　　第二：“基础不牢、地动山摇”，金威欲冲出广东，首先要有一块根基牢固，能够不断贡献利润的根据地。燕京啤酒能够跻身全国三强，是多年成为北京老大，在相当长一段时间内，燕京啤酒90%以上的市场份额都来自北京。反观金威，在广东大部分区域都还未进入前三就西进北上，本来有限的营销资源成为胡椒面，一旦遇到市场增长减缓和竞品攻击，市场地动山摇也是必然。　　

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