清晰理解我国家电售后服务是建立稳固售后服务营销平台的先决条件

　　在经历了激烈的市场竞争后，家电零售已经日趋成为中国流通业中较为成熟的行业——从原来的商品进货渠道的比拼，到家电经营规模的对抗，后又经历了残酷的价格血刃战，当前又是品牌、经营模式、供应链、服务等综合能力的较量，总之，现在的家电经营商家为保持现有市场的既得利益，并提升经营业绩，已到了一个几乎将所有经营要素都被翻腾个遍，似乎用烂的程度了。记得前几天听一位专家讲，一分钱可以将一个企业打败，似乎耸人听闻，但是仔细想来，也确实这样，一个高速发展的大型企业，如果不能比竞争对手在成本控制上降低1分钱，那么结果可想而知。

　　家电竞争已开始为1分钱而争，但对于那些刚进入家电市场的新经营者或拟进入的未来经营者，除了要在开业初期考虑如何通过自己的优势和差异战略快速击败竞争对手，抢夺市场，提高商品的市场销售份额外，是否认真考虑过被商家视为棘手和“投入有形回报无形”的售后服务营销平台的构建呢？那么又应该怎样进行新门店的家电售后服务营销平台的构建呢？

　　目前中国家电市场的一个现状是，各厂家产品同质化、商家服务无差异化严重等，使得售后服务成为取胜市场的重要法宝之一，基于此，不少厂家和商家都纷纷扩大服务的内容，类似于“10年保修”“终身保修”等不切实际的承诺陆续出台，正是由于家电服务的功能被错误的扭曲，不少家电巨头和商家背负上了售后服务的沉重包袱，据笔者调查了解，像海尔、海信、TCL等家电大鳄，每年用于售后、维修服务的支出超过1亿元，因此，面对如此的家电市场和巨大的售后服务压力，中国的商家一般有三种售后服务的操作模式。一是自己不建售后服务中心和售后服务站，售后咨询和维修等服务完全依赖生产厂家的维修站和特约维修点去处理，这样节约了商家的经营费用，同时对商家来说也存在降低服务质量的隐患；第二种是将售后服务作为家电销售服务的提升，市场竞争的武器，通过售后服务，获取消费者的忠诚度而达到占领市场的操作模式，但是这种方式却存在长期的服务投入成本与当期的销售获益难以衡量的问题，存在服务成本无底洞的风险；第三种是把家电售后服务作为商场销售服务保障外，也作为自己商场的另一种可销售的“商品”，通过争取成为厂家的特约维修站，既保证了对自己本商场销售商品的售后维修，又通过替厂家维修非本商场销售的家电商品而获取厂家的维修结算费；并通过各种途径接收本商场售后服务以外的维修任务（超出保修范围以外及其他商家销售的家电类商品），使售后服务成为商家的又一利润创增点，但如果该种模式控制不好，就会造成售后服务赢利与商场整体服务提升之间的矛盾。

　　在国外，用户须为维修家电付费早已成为惯例，比如东芝电梯主要靠卖维修耗材、配件及获取高额维修费作为获利点的，但在国内，由于在家电市场竞争初期企业盲目的承诺，及市场消费水平较低等因素，使消费者已形成了“买家电的同时也买了服务”的观点，认为售后服务应该免费或低收费，因此我们不能为甩掉售后服务高投入低产出的包袱，盲目套用国外的售后维修的经验，也不能通过降低服务质量而缩减服务成本。

　　因此我们不难看出，第三种售后服务模式的优势显而易见，重点在于经营者怎样把握利润与服务成本之间的关系。于是，我们就站在这种思路上考虑如何构建售后服务营销平台。

　　首先，我们就以一家位于二三级市场，经营规模在1500~3000平方米，初期资金投入在500~1000万元的门店为例，把构建其售后服务营销平台的最难做的头三年工作进行详述和解析，三年后，该店的售后服务营销平台即进入正常的运营状态——既要保持持续的获利，实现自保，又能节省费用而不降低服务质量。

　　第一年全力支持家电商品销售，创造顾客增值服务，打造售后服务营销平台

　　家电新开门店的第一年，家电生产厂家一般都有整机一年保修，主要部件三年保修，超过三年自己维修的服务承诺，因此经营者完全可以在开业第一年把精力重点放在提高前台家电商品的销售额，扩大当地的市场份额上。与此同时建立起售后服务营销平台，提升企业形象上，增加市场卖点。

　　1、经营目标：全力支持家电商品销售，创造顾客增值服务；打造售后服务营销平台。

　　2、固定投入：租赁50-100平方米门头房，地理位置以销售卖场为中心，进行简单的售后服务门头设计。

　　3、机构、岗位、人员设置：

　　维修部经理1人，主要负责维修站全面工作，协调与门店的关系。

　　信息接待2人，主要负责信息接待（前台顾客来电咨询；销售回访；厂家维修回访等）及费用结算（安装、维修、配件等费用）。　

　　维修工2-3人，主修彩电、音响类家电维修工2人，主修制冷、洗衣机类家电维修工1人，主要负责商品调试——弥补前台销售人员调试工作的不足；二是小量的维修工作——修理无厂家保修商品及弥补厂家售后服务不及时。

　　4、第一年主要工作：

　　第一、配合前台销售进行回访和信息处理

　　第二、家电安装网点的建设：与厂家签定安装协议（空调、洗衣机、打火炉、油烟机类家电）；然后发展当地安装网点；签定网点安装协议，实行安装外包，监督安装，收取安装管理费。

　　5、损益情况：第一年主要收入是收取安装管理费（一般是按照厂家结算安装费的20-30%收取管理费）。

　　第一年费用支出主要是房租、人员工资及办公使用费等。

　　6、技术支持：建立完整的顾客销售记录并形成客户档案，按时进行顾客回访或跟踪服务，需要必要的计算机系统或办公软件和网络支持。（顾客回访或跟踪服务也可以采取与生产厂家合作的方式来完成，与厂家签定回访协议，由厂家承担部分的电话回访费或者由厂家承担部分跟踪服务任务，尤其是大件家电的回访，如冰箱、空调安装等。）

　　第二年通过吸收上游厂家售后服务资源进入，打造营销平台

　　家电新开门店的第二年，厂家一年整机保修期已到，门店的维修站将承担起了大部分商品的维修任务。

　　1、经营目标：全力支持家电商品销售，创造顾客增值服务；继续打造售后服务营销平台；吸收上游资源（维修技术、配件及厂家维修费）的进入并控制该资源。

　　2、固定投入：购置必要的设备，根据各地情况，大约设备购置费在1-2万元左右。

　　3、机构、岗位、人员设置：

　　维修工需增加2-3人，基本上维持在4-5人左右，除去日常维修工作外，其中1-2人应定期参加厂家提供的售后技术培训。　

　　4、第二年主要工作：

　　第一、继续配合前台销售进行回访和信息处理

　　第二、特约维修协议的签定，在条件允许的情况下，争取与自己卖场内主推商品的厂家签定维修协议，最少也要签定5-10家（音响、彩电类家电3-5家；制冷、洗衣机类家电4-5家，小家电3-4家）

　　第三、承担简单维修和全部的安装

　　5、损益情况：第二年主要收入是收取管理安装费、维修费。一般厂家投入在维修上的费用是其销售0.5-1.5%左右，因此争取厂家的特约维修点和维修站是第二年新的收入增长点也是降低费用的关键点。

　　第二年费用支出仍是房租、人员工资，如果厂家的特约维修站签定不多，将可能出现换机事件比较多，造成较大的损失。

　　6、技术支持：应建立售后计算机服务系统，主要功能体现在派工管理、顾客档案管理、维修控制、结算管理等功能，最关键的必须体现出售后服务与前台销售的互动。

　　第三年加大售后服务营销平台的营销推广，实现由投入向产出收益转变

　　家电新开门店的第三年，门店销售已基本上趋于稳定，市场占有率也得到了大幅的提升，基本应该成为当地老百姓家电消费的主流商场，这时家电的售后服务也应该考虑走向前台，积极推销自己，成为整个卖场的又一亮点，变投入为产出，加大售后服务对营业前台的推动，利用多种形式进行服务提升。

　　1、经营目标：稳定售后服务营销平台基础，加大宣传力度，增加与上游的联系，建立多种形式的服务形式，如社区流动维修点和检修点、街道互助，以旧换新帮困，深入消费者较集中的场所现场检修等。

　　2、固定投入：添加设备，基本保证自己维修站全部业务的完成。

　　3、机构、岗位、人员设置：

　　健全组织，建立顺畅完备的业务流程，规范的操作规程和规章制度，尤其在绩效考核上要体现出鼓励服务的精细和高质量；体现出增收分配灵活机制等。

　　4、第三年主要工作：

　　第一、多种形式主动宣传，增加服务的多样性，形成服务特色。

　　第二、加强对安装网点的管理，使之成为自己维修服务体系的一支规范的生力军，对于不合格的网点要给予淘汰。

　　第三、利用维修服务优势，开始主动接收不是本商场销售机器的售后维修和安装（除去特约维修机器），如果本商场是连锁企业的连锁店，那么维修站也应站在连锁的角度上接受整个连锁体系的指挥，承担本体系的组织分工，接受统一调配等。

　　5、损益情况：收入仍是保持前二年形成的常规项目收入，除此之外，要利用已建立好的维修平台，整合上游和门店资源，包装服务产品，形成新的利润源。

　　第三年费用支出方面，除设备、人员工资的基础建设费用外，开始增加宣传费用，但是在费用管理上要采取全面预算管理，形成专款专用，降低不必要的损耗。

　　6、技术支持：建立完备的计算机管理系统，如果是连锁门店的维修站，那么还要承担连锁体系分工，比如连锁派工和总部配件统一配送、统一结算，财务核算，客户档案共享、售后服务统计分析，疑难问题远程解决，投诉远程受理等。

　　综上所述，售后服务是家电经营中最关键的环节，家用电器目前在我国仍是耐用消费品，老百姓希望当商品出现问题后，通过简单维修仍能继续使用的情况下，尽量不选择购置新商品。而一般家用电器在购买进入家庭后，从使用到报废的过程中，平均都要经历最少一次以上的维修，这样巨大的维修需求是造成售后服务工作过重的重要原因。与消费者购买家用电器时那种欣喜和愉悦的感觉，期盼新添的家用电器能带给自己和家庭的高质量的享受截然不同的是，当商品出现问题，需要维修时，那种急噪、愤懑、抱怨便会在售后维修环节一股脑的发泄出来，因此，售后服务面对各种各样的顾客，各种问题，就很难把握服务的尺度，不是过重就是过轻，服务标准规范较难，又加上维修不能实现流水、车间机械化大批作业，机器的诊断和维修都是通过每个熟练的技师手工完成，因此交货时间也很难保证，故造成售后服务不能等同划一局面就很容易理解。但是，对于新开门店，一方面要追求销售利益最大化，一方面又要追求各种费用开支最少。又必须能保持门店长远稳定发展，因此作为家电的新进入的经营者和打算进入该行业的未来家电经营者，对家电经营关键环节--售后服务营销平台的构建，便是自己对家电经营全盘考虑的重点。

　　郝登伟，laury,中国连锁经营协会会员，美国MBA，长期从事连锁经营规划、特许连锁设计、卖场管理、物流配送规划和设计、医药商品品类管理、区域市场开发、家电行业研究、电子商务规划等工作。　

　　张朝建：长期从事家电售后服务一线管理工作，曾主导过多项售后服务项目的规划和实施，如维修网点开发与管理、客户管理、售后服务模式转变、空调安装管理、厂商售后服务联动、连锁维修等。

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