B公司是一家创办于1997年的私营企业，属于竞争激烈的服装行业，1998年，B公司先人一步提出“中国第一连锁”工程的宏伟目标，在此活动的100多天中建立了全国30多家经销商，再由经销商建立了800多家连锁店。

　　随后，经过几年的发展，目前已有2000多家连锁店。

　　在快速的发展中，B公司的管理基础平台相对薄弱，于是柏明顿开始介入提供管理咨询。

　　公司总部：惊呼终端失控！

　　B公司基于“小资本运作大市场”的理念，大力发展与经销商的合作关系，每个省的连锁经营全权由省经销商操作，在B公司组织体系中公司总部直管省经销商，省经销商直管连锁加盟店，照理，公司总部对连锁加盟店存在一定管理控制权。

　　但在实际操作中，由于经营理念的作用，公司总部与省经销商是一种纯粹的合作关系，其表现出来就是省经销商相当于代理商，甚至，个别的相当于经销商；省经销商下的连锁加盟店与省经销商也是一种纯粹的合作关系。

　　如此，在实际操作中，赢利的主体——连锁加盟店与公司总部就毫无干系了。试问你能管理控制你的代理商或经销商的客户吗？

　　“卢经理，这里有个黑店”。

　　“卢经理，黑店”。

　　“黑店”。

　　……

　　这是半年前的某个时间段里，负责运营管理部的卢经理一提起电话听到最多的话，被派到终端中巡查的市场督导员频频汇报发现“黑店”（不在册的经营B公司产品的店，但往往同时经营其他品牌，这是B公司所不允许的），在这段时间内“黑店”曾经是B公司的流行语。

　　在我们的调查了解中，有两个最该知道的却不知道：

　　1、店的数量不知道，没有人能准确回答公司总部拥有多少家加盟店，比较一致的答案是：不足1500家有档案、估算800家黑店；

　　2、单店的销售额不知道，知道的仅仅是省经销商的销售额。

　　终于，公司总部惊呼：终端失控！

　　终端连锁店：谁想控制我？

　　随着我们的调研的深入发现，实际上，出现终端失控是一个三者都抱怨的局面。

　　公司总部的抱怨已不言而喻；

　　省经销商的抱怨是，公司总部过多将本该属于总部的责任和义务向省经销商转移，省经销商普遍认为既然是投资合作，都希望自己是一个投资者而不是管理者，希望自己有更多的非工作的时间，比如打高尔夫、旅游等。但是，作为一个生意人，省经销商者们同时又表露出希望维持现状的一面，不希望公司总部过多“干预”。毕竟，他们可以利用B公司的品牌和渠道资源为自己某些“私利”。

　　终端加盟店的抱怨是，加盟了，但找不到“娘家”，加盟的是B公司，可是了解加盟店的、能帮助加盟店的、可以处罚和奖励加盟店的都是省经销商个人，感觉是跟一个私人做生意，缺少企业管理行为的广告帮助、物资支持、促销以及规范管理。

　　如此，站在终端加盟店的角度去考虑问题时，会发现公司总部与省经销商究竟谁更能控制终端加盟店的关键点：

　　◆谁更了解终端加盟店？

　　◆谁的帮助更大？

　　◆谁的处罚更重、奖励更多？

　　但是，在企业发展初期，追求快速发展，其政策也就以牺牲控制力度为代价往效率方面倚重，这时对目前的“终端失控”而言，政策是一个决定性因素，我们看一看在这个政策下的“终端失控”式的连锁经营管理模式：

　　◆标准：店的营运标准由省经销商向店提供，公司总部仅给省经销商提供指导。

　　◆申请加盟：在信息传播中引导意向加盟者向省经销商申请，如果意向加盟者直接找总部，总部将信息转到省经销商由省经销商洽谈、评估。然后，省经销商仅需要将加盟金提交总部即可申请建店的支持物资。加盟合同由省经销商保管，总部连副本都没有。

　　◆选址：由省经销商与加盟商共同决定，公司总部毫不过问。

　　◆建店：店的装修标准由省经销商与加盟商搞定，总部无需参与，无需审核。

　　◆开店：开店方案省经销商负责，配货给省经销商，开店时由省经销商决定是否需要总部参与。

　　◆配货：货品（产品、促销品）需求由店向省经销商提出，省经销商汇总后向总部提出，总部以省经销商作为单位配货后发到省经销商，省经销商再分发到店。

　　◆促销：店向省经销商提出需求，省经销商要么自己搞定，要么向总部提出申请，总部同意后，经过省经销商到店做促销。

　　◆营运：店的日常营业和管理由加盟店的投资者（或其指定人员）负责，省经销商偶尔巡查指导，公司总部也常派人下去巡查指导。

　　◆窜货管制：公司总部对窜货现象的管制局限于省经销商（仅管制省级范围间的窜货），总部发现窜货后将对省经销商进行处罚，对加盟店无任何处罚决定。

　　◆处罚：违规（连锁加盟店经营其他品牌），总部发现后转告省经销商由省经销商决定处罚方案。

　　基于上述分析，公司总部想要真正的把终端连锁店控制起来，需要以调整营运管理模式为主，辅以目标和激励的立体解决方案。

　　HR咨询：三“更”工程

　　作为人力资源管理咨询公司，我们以“参与式立体控制”为原则，以上述“谁更能控制终端加盟店的关键点”为基点，从其营运模式（管理结构）、拉/推帮助（职能职责）、趋利避害的管理系统（激励机制）三方面形成“三‘更’工程”：

　　◆连锁的营运模式，比省经销商了解的更多；

　　◆拉动不可比拟，推动帮助更大；

　　◆管理更细，奖励更多。

　　管理结构——连锁的营运模式

　　从公司总部职能的角度来划分，连锁经营工程包括了八个模块，它们分别是SI体系，拓展体系、评估体系，建店体系，开店体系，运营体系，物流体系和信息体系。

　　以终端连锁店为对象建立服务和控制的职能机构，上图所示为该管理机构的设置原则。在该原则的指导下，公司总部必须：

　　设立拓展部，专职负责连锁加盟店的拓展，为达到“先入为主”以利于公司总部以后对终端进行管制，从初次见面的建立友谊开始就必须由公司总部完成。

　　设立营运部，从标准的建立、标准的培训、营运的督导一个完整的业务链进行服务和管制，其具体的职能将包括建立整套连锁营运的管理标准并负责店址评估、建店督导、SI标准建立、开业促销方案设计与落实、日常营运与促销的贯彻等。

　　设立配送部，将原来为省经销商配送转变成为终端连锁店配送，减少中间环节从而减少省经销商的配送成本。

　　设立信息部，专职收集、统计终端连锁店的销售、标准的执行、物流状况等信息，为公司总部对终端连锁店进行管理提供科学、客观的数据。

　　同时，设立市场部，专职负责企业品牌的宣传、区域性广告宣传、促销策划等市场性职能。以提高品牌与产品的知名度，帮助终端加盟店宣传推广，从而帮助终端连锁店提高业绩。

　　职能职责——重在拉动与推动

　　想要控制终端，也就说终端听谁的话，换位思考，谁对终端的帮助、扶持更多？基于此，我们在提供HR咨询服务时，对于各级组织机构与岗位的职能和职责，我们特别强调与终端连锁店共同策划、落实的广告宣传，特别强调来源于终端连锁店的促销策划、执行。与省经销商相比，广告拉动是不可比拟的，而促销的推动帮助，作为一个组织给以终端连锁店的帮助更加可靠和更具有持续性。

　　三八激励机制——NBA式激励系统

　　对于已拥有2000多家连锁店的公司，其营销战略已毫无争议的必须从“垦荒”向“精耕细作”转移，因此，如何提高单店的业绩成为B公司当前的核心任务。而对于以合作的方式建立起来的毫无关联的店，必须让它们变得关联起来，并且引导它们相互比较和比赛，如此，方可将独立的单店的内驱动力激发出来，作为独立经济体，内驱动力激发出来才能激发出无穷的力量。

　　另外，终端连锁店的投资者无不以利益为中心，公司总部除了提供帮助终端连锁店的投资者获取更多的利益的同时，也需要给以终端连锁店的投资者直接的利益——经济奖励，以将终端连锁店对公司总部的依赖程度提高到无可复加的地步。

　　如此，需要一个信息统计与奖励的机制，目前，在全世界范围内众所周知，NBA的做法是最好的，得分王、篮板王、三分王、扣篮王、当场最佳、周MVP、常规赛MVP、总决赛MVP、最佳球队、最佳进攻球队、最佳防守球队……，名目之多，令人感叹。

　　借鉴，NBA的做法，我们设计B公司的营销激励系统时，设立了38项比赛、奖励项目，并设计对应的操作（SOP）、管理文件：

　　◆每日/周/月之星，将众多的连锁店分成5个销售级别，设置5个每日之星，奖励在每个级别的销量第一的个人。

　　◆每日/周/月团队之星，类似于“每日/周/月之星”的评估办法奖励在每个级别的销量第一的团队（店）。

　　◆金牌店长，在每个级别里，以月为周期，奖励销售额第一的店长。

　　◆进步最快奖，在每个级别里，奖励销售额增长最快的个人与团队（店）。

　　◆最佳新人，对工龄为1、2、3、4、5、6个月的新人，在6个工龄段里进行评比，奖励业绩最好的新人。

　　◆……

　　时间老人：仨儿都开心

　　总部：感觉实在多了

　　我们提供的解决导入、执行半年后，B公司进行了总结，其结果出乎意料的好：

　　◆三“更”工程的建立费用为22.6万元；

　　◆三“更”工程实施后的截至第4个月，共有162家“黑店”交纳加盟金获取合法经营资格（有合法经营资格方可享受B公司的帮助与“三八”激励奖励），此时所收回的运作资本162万元，到第6个月底，共有756家“黑店”交纳加盟金，加盟金一项就收回运作资本756万元！

　　◆三“更”工程每月的运营费用大约145万元（其中，增加广告30万、增加的促销费100万、其他15万）；

　　◆三“更”工程实施前，平均单店业绩增长基本上都在5%左右徘徊，三“更”工程实施后第2个月，平均单店业绩增长52%，第3个月，增长35%，第4个月，增长33%，第5个月，增长36%，第6个月，增长38%；半年来增长的营业额高达3000多万！

　　从之前不知道有多少家店、不知道每个店的销售额，想帮助加盟店提高业绩无从下手等若即若离的感觉到现在不仅仅知道店的数量，连每个店每个人每天的销售额如此清晰的数据，并且，公司总部能够实实在在的帮助和控制终端连锁店。在我们的回访中，总部的各级管理者说的最多的是“实在多了”、“爽”。

　　省经销商：我可以去打高尔夫了

　　在回访中，省经销商敖先生给我们的印象最深刻，因为在诊断的拜访时，我们几经周折才在一个店里找到他，当我们离开时，他还抱怨说我们会导致他晚上可能又要开通宵，而回访时却是在高尔夫球场上才能找到他。因为省经销商的利益来源是加盟店的营业额中按照一定比率提成，所以，总部的经营到位就大大的减轻了省经销商的工作量，敖先生说，终于可以享受作为投资者该享受的东西了。

　　连锁店：拜拜，孤独无助

　　而连锁店最大的感触是，以前是个人作战，现在团体作战；店的经营也不是以前光靠个人的智慧，现在是由一个大的智囊团来操作；以前，常常有孤独无助的感觉，现在，“拜拜，孤独无助”——四川的一位店长风趣的说。