“年夜公司办事，小公司做人”，这句话被良多职场人士奉为至理名言。尤其是小企业的员工，频频把处理人际干系看成获得义务机遇和长处的重要手腕。异样，关于小企业主来说，处理好内部员工之间的干系，也极度重要。

　　一个广告公司的老板向我埋怨，说他的员工尤其是营业人员活动性太强，并且员工之间常常发作抵牾，相互意见较年夜，整个销售步队不敷团结，缺乏凝集力。像如许的题目，良多小企业都存在。管人是一门很深的学问，每一位管理者年夜概直接受理的只是几团体，但这几个特征不合、经历不合的人凑在一同就会演化出良多庞大的事变。而可以团结步队的身分除了共同的目标、构造规律等教条化的轨制外，情况是更为重要的一点。要想塑造人，先营建情况。

　　我问这位老板：如果你公司有一名营业员敲开你办公室的门向你报告叨教，说另一名营业员跑的客户实在是他不断在跑的，营业抵触了，你如何处理?

　　这位老板回答：了解清晰情况，谁先跑的大概谁最有掌握就回谁了。

　　接着我问了第二个题目：如果敲开你办公室门的员工向你报告叨教另外一名员工使用义务时候外出办理私家事件，并且影响了义务，你会如何处理?

　　他说：如果是如许我一定要对违背规律的人举行处理，起码要批驳教诲。

　　这位老板的回答看上往没有题目，良多企业管理者也都是这么做的。但如许的做法让我想起了小门生。在上小学的时候良多人都有如许的经历，在讲堂上有一些小举措大概做了什么违背规律的事变，被其他同学“告发”到西席那边，于是就被西席喊到办公室批驳一番。当你低着头走出办公室，内心想的是什么?以为自己做错了，很歉疚，今后一定改正?应该不是!而很年夜概是想着谁告发的我，让我晓得了一定揍他一顿，大概我也盯着他找机遇告发一次。这便是我们常说的“打小陈说”。

　　员工偶尔也会向向导打小陈说，只不外良多时候被冠以“报告叨教义务”和“提发起”的名头合理化了。固然，员工真的发明营业题目大概同事题目向向导报告叨教自己并没有错，但听取陈说的人如何样处理将直接影响团队的习尚。

　　以刚才的第一个题目为例，如果一个营业员向你反应了营业抵触，你马上喊来另一个了解情况，然后就以你以为的平正准绳，将营业判给其中一个。如许的做法必将影响另一团体的表情，因为你以为的平正他们并不认同。如果常常如许，那么员工碰到抵牾和题目第临时候想到的是找向导报告叨教，你将会有打不完的“讼事”。

　　我碰到这类题目的做法是：如果你向我报告叨教了，我首先问你，你和另一位同事沟经由历程了吗?如果没有，那你先回往和他相同，你们商量一个处理办法，没办法再一同来找我。毕竟上良多类似的题目都是抵牾双方双方面的说辞，根本性质便是“小陈说”，报告叨教的目标是希看你匡助他让另一位抛却。

　　年夜年夜都的抵牾都是可以和谐的，而相同是处理题目和抵牾的独一办法。

　　不要只让员工和你相同，更要鼓励员工之间相互相同。大概他们沟经由历程后才发明，正本的抵牾只是一场误解。员工相同的历程也是一个协商闲谈的历程。关于处理比较好的双方，可以共同给以嘉奖;实在无法处理的抵牾，你再出头签字。如许时候长了就会营建出一种IT的、互相信任的空气，而不是“打小陈说”的习尚。

　　异样的，关于员工告发他人“因公营私”等事变，也不要立马拍桌子找来本事儿批驳教诲大概责罚。如许势必形成某些员工“挟恨在心”，也不是一个成熟管理者该有的做法。作为管理者目光一定要长远，偶尔候避实就虚未必是功德。碰到如许的题目，你首先应该想到的这是偶尔现象照旧不断存在的题目，是不是在某些轨制的拟定上不敷完竣，接上去该用什么样的轨制或划定躲避如许的现象发作。作为一个管理者，你必需对内部出现的任何不良现象承当一定的责任。

　　每团体都有犯错误的时候，但偶尔候犯错的机遇是管理者大概轨制给的，若何防止员工犯错才是管理者需要思量的题目，而不但是责罚犯错者。这才是真正的“对事不对人”。固然关于犯了重要错误的员工一定要举行响应的处理，但决不能以另一位员工的“小陈说”作为根据。要徐徐指导员工反应题目也“对事不对人”，而管理者更多的是处理“事”，而不是处理“人”，这才是长效管理。