根据企业战略控制理论，结合企业的实际情况，战略控制可以采取以下的组织方案。

1、　成立战略领导小组

为了保证公司战略的有效实施，除了战略委员会负责公司战略方向的重大决策外，公司需要建立战略领导小组，负责公司战略具体的推进、实施与监控，以保证公司战略目标的有效实现。

1）战略领导小组的组建原则

（1） 确认首要领导的原则。即根据环境的变化和企业要实施的战略要求，选择合适的首要领导，再结合首要领导的素质与能力，让其发挥企业战略实施的核心作用，一般企业的战略领导小组由公司首席行政官负责，如总经理或首席执行官。

（2）由首要领导组阁的原则。即由已经确定的首要领导来确定战略领导小组的其他成员。这其中再配以适当的监督机制，以保证战略领导小组的万无一失。
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（3） 能力相配的原则。指战略领导小组内部成员的能力应该相互补充，相互匹配。既要根据战略管理对领导能力的要求和企业内外环境的变化，选择具有首要领导不具备的能力的人进入领导小组，以弥补首要领导的不足，一般的做法是选择企业关键业务的负责人作为战略领导小组的成员。

（4） 协作原则。即在组建领导小组的人选时应该考察其成员的合作性，选择具有合作性的人员进入领导小组，以建立小组内部和谐的人际关系，增添必要的润滑剂。

（5）优化组合原则。即在组建领导小组时，可能会有众多的人员搭配方案，这时应该选择最佳或满意的方案来实现组建目标。这样，便于实现能力匹配的要求和有利于战略的制订以及有效的执行。

2） 组建战略领导小组的途径选择

根据已经确定的战略领导小组的组建原则，就可以着手进行具体的组建。由于各个企业的实际情况不同，由此产生了不同的组建途径。

（1）调整现存的领导小组成员，使之成为新的战略领导小组的成员。即依靠现存的领导小组来负责新的战略领导职能，对其只做局部的调整和必要的培训，以适应新的要求。这样做的优点在于：

①现有的领导小组成员熟悉内部情况，便于开展工作；

②领导小组内成员相互了解，便于合作；

③可以保持企业领导的连贯性，也可以树立典范，增强企业的凝聚力。

（2） 选聘新人来组建新的战略领导小组。这是在企业内部不具备合适的人选时才做出的选择。在一定的条件下，它反而会更好更快的贯彻新的战略。

采用这种途径的好处在于：

•挑选对新战略有信心的外部人员，能够避免现任领导成员面临的障碍，可以使他们更加顺利的进入新的角色和履行新的使命；

•同时，新的工作会使新的人选产生新鲜感，特被容易激发人的活力，使之创造性完成使命；

•另外，新人选受企业人际关系和旧秩序的影响较少，可以更加超脱的推行新战略。
当然，选用新人选也会有一些弊端，例如新人选对环境不熟悉，需要花费大量的时间、精力去了解情况；另外，新选人员容易受到原来领导成员或企业其他员工的排斥。因此，采用此途径应该在详细、审慎、妥善的分析之后与安排之后，并配　合一定的时机，才能够使用。

3） 战略领导小组的成员构成建议

由于公司的战略实施涉及到公司的各个方面，所以战略领导小组的成员也要包括公司的各方面人员。一般来讲，公司的战略实施主要从五个方面进行，既：总发展战略、财务分战略、人力资源分战略、管理体系分战略、营销分战略，所以除了战略委员会之外，公司的战略领导小组也需要从以下几个方面设置。根据战略领导小组的组建原则、途径以及企业的实际情况，一般可以按以下方式组建战略领导小组：

•战略领导小组组长：　 公司总经理

•战略领导小组副组长： 公司各副经理

•战略规划分组组长：　 公司总经理

•战略规划分组组员：　 公司相关的战略规划管理人员

•财务分组组长：　　　 分管财务副经理

•财务组组员：　　　　 公司相关的财务管理人员及外部专家

•人力资源分组组长：　 分管人力资源副经理

•人力资源分组组员：　 公司相关的人力资源管理人员及外部专家

•营销分组组长：　　　 分管营销副经理

•营销分组组员：　　　 公司相关的营销管理人员及外部专家

•管理分组组长：　　　 分管管理体系副经理

•管理分组组员：　　　 公司相关的管理人员及外部专家

•管理分组组长：　　　 分管管理体系副经理

•管理分组组员：　　　 公司相关的管理人员及外部专家

战略领导小组负责制定公司的战略实施计划，并指导相应的业务部门和管理部门将公司的战略实施计划分解成公司各方面工作的年度工作计划。

战略领导小组负责定期审计公司的战略及其实施执行情况，并对战略实施过程中出现的问题进行分析和整理，同时对公司战略的推进、修改、调整提出建议后报公司战略委员会讨论并通过后予以实施。

战略领导小组负责监控公司战略实施过程中的特殊情况，并及时的将问题提交战略领导小组组长组织研究，并将研究结果报战略委员会批准确认。

由于战略领导小组和企业的大部分行政管理职能相重合，所以战略领导小组要负责制定保证公司战略实施的相应的职能政策，并负责其监控和推进。

战略领导小组对战略实施的保证分为事前控制，既通过制定战略实施计划予以保证；事后控制，主要通过召开年度战略审计会议，对企业战略的实施情况和战略环境进行评估，以对战略本身或战略实施计划做出调整和修正；随时控制，既战略领导小组通过监控战略实施过程中的异常情况并作出相应的处理来保证企业战略的有效实施。

4）对战略领导小组人员的激励

战略领导小组人员是实施企业战略的关键因素。战略领导小组人员的积极性将直接关系到企业管理的成效。实践已经证明，即使干劲十足的战略领导小组人员也需要激励。只有激励，才会强化战略领导人员的战略行动，促使其进行各种创新性的变革。因此，激励在战略管理中具有非常重要的作用。

对战略领导人员的激励，其目的就在于促使企业战略领导人员对长期目标、战略计划和创业精神有足够的重视，鼓励其及时创造性的调整战略行为，以调动和维持战略领导人员实施战略管理的积极主动性。激励的形式一般可以分为物质的和非物质的。物质的激励之增加工资、发放奖金、提高其生活待遇（如住房、福利）等；非物质激励指表扬、记功、颁发奖状等精神奖励。在实际运作中，把激励程度和战略活动绩效挂钩，根据绩效的大小来确定具体的激励措施。这样，正确的衡量战略管理人员的绩效，便成为激励的关键。由于企业日常经营活动常常与战略活动交织在一起，因此要将战略活动和作业活动进行正确的区分，建立双重结构、双重预算和双重绩效评估系统，以便正确实施对战略行动方面的激励。

为了对战略行动进行必要的激励，应该做好以下几个方面的工作：

a) 正确区分战略实施阶段，明确具体工作步骤和责任。

b) 根据战略目标，确立各个阶段应该取得的成果及应该达到的程度。

c) 按战略考核标准进行多方式的评价、考核。

d) 对战略实施过程中领导人的行为的努力程度进行正确的评价，给与奖励，以强化这种行为。

所以，除了公司通常的经营管理中的激励方法之外，需要建立一套公司战略实施与执行激励方案，该激励方案应当由战略委员会制定，并由战略委员会考核战略领导小组对战略实施的开展与完成情况，并根据考核结果对战略领导小组成员予以激励兑现。

对战略领导小组的考核内容主要为年度战略目标完成情况和战略实施、推进与监控工作的开展情况。具体指标分为财务指标、市场指标、管理体系指标以及其他战略性指标。指标的确定依据公司战略实施计划制定并确认，而公司的日常经营管理运作绩效考核主要以公司的年度工作计划和月度工作计划为依据。