一、目的：

　　针对行业的当前经营管理状态和企业当前的整体运作水平和状况，立足OEM企业本身的经营行业特点和市场环境，结合企业当前的外部环境和内部资源状态，面对企业当前面临的诸多问题，为了优化企业整体运营水平和能力，改善当前管理不良状态，从而提升企业生产能力，降低企业经营风险、减少企业恶性损耗，降低企业运营成本，实现企业更大的利润空间，提升企业竞争力、发展力。

　　二、优化方向：

　　针对企业当前面对的当前的问题和现阶段经营策略思考，根据本人对OEM企业经营管理模式的大致了解和掌握，本人认为，行业当前必须在先保持企业的利润和稳定性的基础上，再关注企业的竞争力和发展力。

　　根据这样的思路，本人个人认为：本行业当前的在经营管理方面的当务之急是必须是强化化运营管理，在实现企业运营管理优化的前提下，实现企业综合经营管理的全面优化。根据行业现在的情况，行业在强化企业运营管理的策略必须是：先实现行业整体运营管理基本合理化，再实现运营管理的流畅清晰化，然后再实现其运营管理的高效合理化，再然后在企业实现企业运营管理整体优化的基础上实现企业综合管理全面的规范化和标准化。结合行业的实际情况，本行业企业系统运营优化的必然思路是：

　　强化员工关系管理，优化企业人力激励；

　　降低关键人才流动，巩固生产技术能力；

　　避免企业资产流失，减少物资恶性损耗；

　　提升企业赢利空间、提高商机把握能力；

　　减少恶性事故发生，提高事故预防能力；

　　强化企业协作水平，提升整体运营能力。

　　通过以上企业系统运营优化思路的落实和执行从而实现企业更大的、长期的、稳定的经营优势。

　　四、优化的目标：

　　结合本行业在去年的经营活动中在整体运作，效率、品质、物料损耗、资产流失以及人力困境等等问题，结合企业今后的发展道路，本行业在今后将通过优化企业系统运营的整合管理方式，力求在后续的生产经营过程中实现如下目标：

　　1、降低客户投诉率；

　　2、降低品质不良率；

　　3、提升一次性合格率

　　4、降低货品交期延误率；

　　5、提升客户合作条件达成率；

　　6、降低关键技术人才流失率；

　　8、有效控制物料损耗；

　　9、有效控制企业资产流失；

　　10、有效控制和遏止恶性事件的发生；

　　12、优化企业人际环境，保证关键人才满意度。

　　五、优化的策略；
　1、为了达成企业整体的经营管理状态，总经办根据企业实际情况，根据企业系统运营的各个层次和板块，采取宏观调控的方法，策划方案策略和实施计划，并保证整体运营优化系统方案的本身优化；

　　2、采取职能板块组织管理的模式将企业系统运营的各项任务，工作分化下去，将一个模糊的，大一统的管理理念分解为细节管理和日常管理；

　　4、将企业优化运营管理作为年度的管理重点，建立专门的体系，并作为重点实施战略，在相应的投资中做适当的偏移动。

　　5、将各个部门的日常管理和总经理的系统调控巧妙的贯通，也灵活的分化。避免一线牵的被动，也避免各自为政、互不协作的隐患。

　　6、通过科学合理的财务核算和内部资源整合，加大力度在为企业挖掘更大的效益、利润总体前提下，制定能支持优化系统的人力管理体系，激活人力资源的制度；

　　7、通过科学合理的财务核算和内部资源整合，加大力度在保证企业效益、利润总体前提下，制定能支持优化系统的人力管理体系，激活人力资源。

　　8、灵活的将企业总体价值实现目标化明确化，并分解为各个部门们的目标和日常管理；

　　六、具体执行措施：

　　根据实际情况分阶段进行具体的实施：个人初步思考如下：

　　1、根据总经理要求策划出敏锐的，有力度的、灵活的、非常方便调控的，而只需要分散很少经理的系统调制和掌握方案。

　　如果把企业比喻为一艘航母，那么总经理就是舰长。船怎样保养，怎样检修，船往哪里开，怎样配备资源需要舰长去关注和思考？怎样掌握舵手的航向？。。。。。这其中需要很多的计划、沟通、监视等。如果仅仅凭借一种随意性，而缺乏一种系统周全科学的把控，那么航船在航行中所有的里程，隐患、危机等都难于在一种掌握和把控当中。为此所有的船长都有自己的操控系统，进行过程和结果把握。

　　2、确定总经办（运营监控中心）：

　　l 主导和优化企业系统运营的枢纽；

　　l 协助总经理日常追踪、落实、沟通、协调以及决策管理；

　　l 协助总经理对各个部门阶段绩效进行考评；

　　l 及时将和行业和企业信息汇报总经理；
　l 协助总经理对企业内部资源整合以及统筹

　　3、建立各个部门的运营模式：

　　根据企业战略目标的要求，根据企业对各个部门管理目标和绩效要求，为了保证各个部门运作系统和总经理操盘系统的一致性，将各个部门的运作完全建立在企业统一的调配下，如此便通过机制的建立，宏观的保证各个部门的运作。

　　4：强化企业组织管理：

　　根据系统运营的实际需要，设定明确各个部门的组织结构，完善企业内部组织管理，职能明确，职责清楚、责任到人，同时明确各个部门的管理标准、人员的工作标准，建立相应的考评和激励制度，保证整个企业的都知道该作什么，企业需要他作成什么样？因为一个高效的运营系统必然依赖于一个高效完善的组织结构和管理模式。

　　5、优化企业内部企业内部沟通和信息传递：

　　建立企业内部及时的沟通机制和渠道。保证企业的信息可以及时快速、真实的传递。例如：例行的培训，会议、宣传活动、报刊、报表等等。当一个企业的沟通出现问题的时候，他的运营出现问题是必然的；

　　6、强化企业日常工作管理：

　　强化部门人员计划管理，强化内部日常工作的追踪，掌握，评价和沟通，让每个人明白他每天、每月该做什么，做的怎么样，要怎样做；

　　7、建立企业内部价值链管理机制：

　　企业的整体价值（利润）是有全体员工共同创造的，让每个部门每个员工都非常清楚他应该为企业创造什么价值，每个员工的企业行为都是能为企业创造价值的，只有每个人所做的工作对企业有价值的时候，才可能更广泛的提升企业价值空间；

　　8、建立企业内部客户关系，和打造团队合作精神：

　　通过一种机制和一种文化的打造强化企业内部的沟通协作精神和状态，强化部门与部门之间的协作能力；

　　9、财务预算和成本核算机制：

　　通过财务的预算和核算机制的建立让企业的资金流动永远保持一种可控状态，而且让企业资金流永远保持一种主动性，而不是被动性。

　　10、制定周全的项目投资计划和资金调配方案：

　　通过企业的每年的〈投资计划〉保证企业在运营和发展方面有计划，有步骤、有安排的投入，通过〈资金分配计划〉保证企业投入的科学合理性。我们企业的投资实际就是企业如何花钱的事情，而且我们基本上每天、每月都在花，我们如何好钢打在刀刃上，如何保持一种可控状态，如何保证资金流的高效，这就是花钱的技巧。
　　10、构建事件管理模型：

　　保持在维护整体的运营优化状态下的发生问题能够及时处理，有效处理，尽量避免：前面问题的解决是后面问题的温床。

　　11、全力打造执行力文化：

　　反对只说不做的行为，反对决而不行的习惯，反对老好人作风，要求每个正确的决定必须要落实。如果行业的每个决策没有我们必须刻骨铭心的认识：企业是干出来的，不是说出来的。

　　12、构建企业人才胜任力和组织胜任力模型：

　　企业的每件事情都需要人做，虽然激励因素会影响每个员工的表现和工作绩效，但是这毕竟是外部因素，一个员工他本身具备的能力、水平、心理、个性和专业能力还是最关键的。并不是每个优秀的人才都适合我们的，而且我么的企业在招聘时也必须以是否适合我们企业为原则。那么什么是适合我们企业的人才呢，一个员工必须具备什么样的能力、水平、心理、个性和专业能力才能作好我们的工作呢，我们必须有个标准和准绳。这样我们在招聘人才和进行人事调配时，在进行人力开发时我们工作的方向和目标就非常明确，就有个敏感的接见和参照依据。我们不仅要要求人才的胜任力，我们更应该构建组织的胜任力，只有我们关注了组织的胜任力，我们的组织才可以形成一片良性的森林。

　　13、适宜的运作员工关系：

　　当员工总认为员工是慈善家的时候，他会畏惧企业的约束和制度吗；当员工认为老板是他的敌人的时候，他还有心为老板创造价值吗？我们一定不要认为员工是我们的打工仔，而是帮我们实现价值的。那些没有能力为我们实现价值的人，我们有必要要吗。当然，价值含盖的范畴不仅是物质还应该包含商机和人脉等。

　　14、合理的改善企业运营流程：通过过程控制预防问题、保证效率、品质和内部沟通；

　　15、建立企业关键人才管理机制（老员工工程）：

　　人才的流动是必然的，但是我们必须保证一个合理的状态。如果对所有的人才我们都采取一样的管理措施不仅不公平，同时也不够导致企业将有限的资本投资的没有价值的人身上。尤其是：在我们这个特殊的行业，老员工的数量足以影响企业整个生产运营，通过关键人才管理体系实现这样的目的：联系电话:１３７９０６２６４０3 ＥＭＡＩＬ：liuhongchuan_413@163.com

　　l 防止关键人才的流失；

　　l 发展老员工；
　　l 防止企业关键流程瘫痪；

　　l 给后进员工一个努力的方向并激励其他员工。

　　16、建立企业正负激励机制增进企业活力：

　　我们必须要让那些为企业作出成绩的人，那些好员工得到奖励或者认同；那些不在企业好好做事的人受到否定，只有在这样的情况下，企业才可能迸发出活力和生机。对平均注意本身就是一种不公平，并且时刻保持员工的干劲。

　　17、强化企业效益评估机制：

　　这是完全基于企业微观调控的一种措施，我们将通过这种机制的建立和运作，充分的挖掘企业更大的利润和效益空间。有员工反映：我们为企业节约在多的物料没有人知道，也没有任何奖励，当稍稍犯错的时候，处罚是豪不留情的。用心的好好做也那样，不用心做也一样，反正没有什么信心，何必呢？所以：我们必须样将那些为企业创造出价值和利润的部门进行特殊的对待。

　　 18、将影响企业效益的关键要素进行专门的管理。

　　企业的效率、品质、物料损耗，运作浪费是和企业整体效益环环相扣的，获取企业效益和利润也是企业的必然使命。但是实际在我们的经营管理活动中我们都非常的清楚明白，是因为这些根本就完全是一个系统工程的，也绝对不是某个部门就能起到作用，虽然有些管理的措施，但是各个部门的管控方式根本就达不到真正的的效果。所以，为了解决这个问题我们必须就要进行专门的管理。

　　七、操作的要点；

　　针对上面的18个优化措施，我们如何具体的优化企业的系统运营，我个人认为必须从这几个层次同时考虑：

　　A、决策方面：

　　1、制定企业战略目标和发展方向，根据企业的要实现目标的需求进行整个企业管理和运营体系的细节策划；
　　5. 将企业资源灵活的整合调配；

　　6. 保证企业战略、运营和管理的一体性；企业目标、企业效益、员工目标的一致性；

　　7. 将企业战略、目标、成本、市场、员工、生产运营进行贯通性的资源整合和支持。

　　（完）